Заряженные на результат. Культура высокой эффективности на практике

Если очередные ступени карьерных лестниц не ведут к созданию дополнительной добавленной стоимости, группа должна разобраться, почему это происходит, и принять меры к исправлению ситуации. Возможно, специалист, растущий в карьере благодаря профессионализму, не обладает достаточными возможностями, чтобы поделиться знаниями. Вероятно, препятствия возникают из-за слабой эффективности корпоративной культуры. Поверяющие должны обеспечить такое положение дел, при котором требования карьерных лестниц и к тактической, и адаптивной эффективности находятся в гармонии.

Второе. Рабочая группа призвана совместить повседневные адаптивные цели организации с тактическими подходами. И снова свои усилия должны объединить Хранители огня и финансисты. Нужно четко понять, где эффективность организации нормально растет, а где замирает. Поверяющие должны сравнить рост эффективности от улучшения адаптивности организации с таким же ростом от ожиданий инвесторов и других сторон.

Группа не может допускать обвинительное искажение и понукать отдельных сотрудников. Поверяющие должны тщательно разбираться в контексте ситуации, где обнаружен «провал» эффективности. Если участники группы увидели достойные идеи, они обязаны их распространить. Если выявили системную проблему с эффективностью, то либо сами должны устранить ее, либо подсказать персоналу, что можно сделать для исправления положения.

Иногда конкретный сотрудник просто не подходит для работы на каком-то участке, его лучше направить в другое место. Однако такие случаи не входят в основную задачу «поверяющих», это один из побочных продуктов работы. Когда группа сталкивается с подобной ситуацией, для решения задействуется другая процедура. Поверка эффективности организации должна быть позитивной, а не карающей.

Особо внимательными должны быть Хранители огня. Они обязаны первыми определить момент, когда инь и ян начинают угрожать друг другу, что потенциально вызовет хаос и «заморозку» организации. Эти вопросы должны быть в центре внимания поверки эффективности вашей организации.

Полный цикл эффективности

Мы как страстные адепты теории корпоративной культуры ищем примеры, подтверждающие ее действенность. То есть такие места, где культура реально существует и работает. Один из примеров обнаружили в отрасли, где каждый день перемещаются миллионы долларов. Речь идет о хедж-фондах[56].

Хедж-фонды привлекают деньги инвесторов, разрабатывают стратегию и конкретные проекты их вложения. Каждый имеет свою стратегию и свои бизнес-подходы, основанные на гигантских массивах информации, сложных математических моделях и блестящем финансовом анализе. Управляющие инвестиционными портфелями (УИП) по первому зову могут вылететь в Японию, чтобы поговорить с экспертами в области солнечной энергии или заняться анализом огромной базы данных по потребительским кредитным картам. Пол Волкер, бывший председатель Федеральной резервной системы США, сказал, что «хедж-фонды часто имеют больше сотрудников, актуальной экономической и финансовой информации и аналитических данных, чем сама ФРС»{356}.

Хедж-фонд SAC Capital был создан в 1992 году Стивеном Коэном для инвестиций в экономику США. Он стал известен благодаря огромным доходам, полученным в конце прошлого века. В 2000 году фонд ушел из этой отрасли высоких технологий, посчитав, что ее активы значительно переоценены. Именно в это время разразился знаменитый кризис доткомов. Интуиция Коэна сделала его «одним из лучших биржевых игроков поколения». Так, во всяком случае, писала газета The New York Times{357}.

Мы побеседовали с ним воскресным утром, чтобы понять, какими мотивами руководствуется этот человек, считающийся одним из самых богатых людей планеты. Мы также хотели расспросить Стива о его детище – фонде SAC Capital. Легко предположить, что Коэн служит живым воплощением Гордона Гекко[57], который верит, что «жадность – это хорошо». Однако обнаружилось совсем противоположное. Даже в условиях невероятного психологического напряжения в мире гигантских денег все равно берет верх абсолютная мотивация.

Коэн родился и вырос в Нью-Йорке, на Лонг-Айленде. В 13 лет купил свой первый пакет акций. «Первый раз я проиграл вчистую», – сказал Стив. Однако это его не остановило. Напротив, вызвало любопытство. Он начал изучать биржевые котировки по газетам New York Post, которые отец приносил домой каждый вечер. В 14 лет он стал завсегдатаем местной брокерской конторы. «Я просиживал там часами после школы. А летом проводил там дни. Если пропускал день из-за болезни, сидел перед телевизором и наблюдал за бегущей строкой с котировками. Мне это очень нравилось», – вспоминает Коэн.