Заряженные на результат. Культура высокой эффективности на практике

Теперь представьте, что у Джеки есть брат-близнец Джексон. Он так же квалифицирован и опытен, как сестра, и сделал такую же ошибку. К несчастью для Джексона (и его больного), пациент все-таки упал с кровати. Что бы вы сказали Джексону? Ограничилось бы дело предупреждением, как и у его сестры, или Джексон понес бы более серьезное наказание?

В ходе эксперимента с участием 55 медсестер обнаружилось, что обвинительное искажение живет и здравствует{349}. Когда медработникам изложили оба эти варианта, они не смогли удержаться и возложили на Джексона большую вину из-за результата его ошибки, хотя недочеты и у него, и у Джеки были одинаковы. Опрошенные медсестры посчитали, что тяжесть ошибки Джексона была больше и вероятность падения пациента в его случае была выше, чем в случае с Джеки. Они даже обвинили Джексона в том, что он был невнимательным медбратом и что это вообще отражает его характер. И это несмотря на то, что брат и сестра совершили одинаковые проступки! Так проявляется обвинительное искажение: мы склонны выносить «приговор» по результатам, а не по начальным условиям. Даже если благоприятный исход (пациент не упал) определяется удачным стечением обстоятельств.

Люди демонстрируют подобное когнитивное искажение («в зависимости от результата») из эксперимента в эксперимент. Оно свойственно хирургам и пациентам, продавцам и покупателям{350}. Мы преувеличиваем вину за то, что «кто-то не предусмотрел результат».

В компаниях 90 % руководителей службы персонала уверены, что их система оценки эффективности сотрудников дает неправильные результаты{351}. Только вдумайтесь в это. Люди, управляющие системой оценки эффективности, считают ее ошибочной. Мы обнаружили, что неправильная и несправедливая оценка труда человека снижает его абсолютную мотивацию на целых 33 пункта.

Дело не только в том, что люди испытывают при этом серьезнейший эмоциональный шок. Организация утрачивает ценнейший источник информации. Поскольку система оценки становится обвинительной, компании теряют возможность узнать, что же на самом деле мешает достижению в них высокой эффективности.

Представьте двух продавцов: у одного показатели продаж высокие, у другого – низкие. У обоих это происходит по причинам, которые они контролировать не могут. Мы отмечаем и продвигаем человека, на чьей стороне удача, полагая, что его результаты определяются талантом, и наказываем того, кто показывает низкую эффективность. При этом можем и не узнать, что удачливый продавец принял чрезвычайно рискованные решения, которые могут принести компании репутационные потери. Или не заметить своеобразности мышления второго сотрудника и уволить его, хотя он мог бы принести команде много пользы.

По иронии судьбы, когнитивное искажение «в зависимости от результата» приводит к тому, что многие заключения по эффективности труда вообще не способствуют повышению этой эффективности. Такие заключения не признают человека, имеющего инновационные идеи и знающего, как их применить. Они не анализируют образ мышления персонала; не видят их трудности в развитии специального навыка и придумывают инструменты или тренинги, чтобы этот навык развить. Большинство заключений по отчетам работников заканчиваются присвоением какого-то ранга или разряда. Но они не содержат планов, как конкретному специалисту повысить этот разряд, не говоря уже о группах.

Везде ян, и нигде – инь

В большинстве систем оценки специалистов прежде всего анализируется тактическая эффективность. Подсчитывается количество деловых звонков, но не учитывается креативность, которую сотрудник проявляет в разговоре с особо привередливым и важным клиентом, беседуя с ним вдвое дольше обычного. Вычисляется продуктивность конкретного служащего и совсем не принимается во внимание время, потраченное им на помощь коллеге. Выводится прибыльность работы отдела, но не рассматривается его экономия расходов.

Когда же заключения по работе коллективов получаются целостными и комплексными, а также затрагивают важнейшие факторы, ведущие к положительным результатам, абсолютная мотивация групп возрастает на 28 пунктов.

Вы не одни

Мы не первые указали на непоследовательность популярных систем управления эффективностью труда. Особенно много нареканий вызывает обязательное групповое ранжирование. По данным журнала Forbes, еще в 2012 году около 60 % крупнейших компаний, входящих в список Fortune 500, «использовали эту систему рангов и разрядов, если говорить политкорректно». Тот же самый журнал сообщает, что число этих компаний сокращается{352}. Некоторые очень известные и уважаемые корпорации совсем освободились от ранжирования – например, базирующаяся в Миннеаполисе суперкорпорация Medtronic. Гигантская компания с годовым доходом в $64 млрд, производящая медицинское оборудование широчайшей номенклатуры, прежде присваивала каждому из 64 тысяч сотрудников разряд от первого до пятого.