Заряженные на результат. Культура высокой эффективности на практике

Весь концерн стал одержим ранжированием больше, чем заботой о производстве. «Ожидая присвоения рейтинга, люди переставали разговаривать друг с другом, – рассказывает Кэролайн Стокдейл, бывший директор компании по набору персонала, в беседе с корреспондентом газеты Washington Post{353}. – Пока работник ждет, когда ему присвоят разряд, в лучшем случае перестает общаться с окружающими. В худшем случае результат может расстроить и разозлить его на целый год».

В 2011 году компания Medtronic заменила обязательное ранжирование процессом, названным «ускорение эффективности». Он ориентируется не на прошлые результаты сотрудника, а на оказание ему помощи в достижении персональных и коллективных целей. Было некоторое беспокойство, что теперь менеджеры более снисходительно отнесутся к плохим работникам, но оказалось, что число «вынужденно» уволенных осталось прежним{354}.

Примеру Medtronic последовали и другие компании, включая такие гиганты, как Expedia, Adobe и Motorola{355}. Microsoft отказалась от обязательного ранжирования в 2013 году.

Все эти компании доказали примером, что традиционные системы оценки эффективности труда приносили результаты, обратные тем, на которые были рассчитаны.

Однако неясно: чем же заменить прежние подходы?

Поддерживая баланс инь и ян

Можно предположить, что лучший способ усовершенствовать системы управления эффективностью – отказаться от них вообще. Но мы обнаружили, что без них снижается абсолютная мотивация. Если отсутствует единый процесс, рабочие задания и продвижение по службе начинают зависеть от симпатий и антипатий. Недостаток прозрачности создает новые формы психологического и экономического давления. Требуется система нового типа, позволяющая избегать распространенных ловушек и повышать эффективность персонала.

Однако стать действенной она может лишь тогда, когда в корпоративной культуре присутствует абсолютная мотивация. Каждый сотрудник должен уметь адаптироваться к поставленным целям. Руководители обязаны понимать роль абсолютной мотивации. Трудовые роли – давать служащим возможность экспериментировать и видеть результаты своего труда. Карьерные лестницы – показывать, что главными драйверами различий в компенсации труда становятся умение пользоваться навыками и учиться. Организации пойдет только на пользу, если «рыночные торговцы» превратятся в сообщество единомышленников.

Однако даже если удастся оптимизировать инь, компания все равно продолжит свое существование в реалиях тактической эффективности (ян). Экономика в первую очередь вознаграждает именно тактическую эффективность и предсказуемость. Они требуются и при долгосрочном стратегическом планировании, и при простом финансовом расчете. Конкуренция заставляет обращать внимание на такие результаты, как биржевая стоимость акций компании. Как уравновесить эти факторы в корпоративной культуре? Каким образом измерить ее эффективность и стратегии?

Измерение эффективности

Мы неслучайно оставили эту главу напоследок. Система управления эффективностью – это система измерения инь и ян. То, что держит всю экосистему в гармонии с обязательствами тактической эффективности.

Чтобы объяснить это, начнем с предположения. Если каждый сотрудник будет на пути самосовершенствования, как гарантировать, что работа совмещается с ожидаемой тактической эффективностью? Например, сотрудники универмага решили добиться прорыва в реализации одежды, в то время как самая эффективная стратегия – увеличение продаж холодильников. Возникнет явная проблема.

Если внимательно изучить противодействующие силы инь (адаптивная эффективность, строящаяся на корпоративной культуре) и ян (предсказуемая тактическая эффективность), можно найти немало мест, где между ними возникает напряженность. Еще более настораживает, что в бизнесе нет гармонии, как в большинстве естественных экосистем. Новый руководитель – шок для всего коллектива. Незнакомые правила работы или технологии – шок для организации. Неожиданная потребность клиента – шок. Все эти потрясения постоянно угрожают равновесию инь и ян. Получается, остро необходим уравновешивающий их процесс – точное измерение, или поверка эффективности.

Первое. Прежде всего поверке должны подвергаться карьерные лестницы. Каждые полгода необходимо собирать специальную группу из руководителей организации, Хранителей огня и финансистов. Они должны решить, кто из сотрудников может продвинуться по карьерной лестнице на следующую ступень, и удостовериться, что каждый такой подъем создает большую добавленную стоимость для компании. Если этого не происходит, а новая ступень влечет не столько добавленную стоимость, сколько расходы, система выйдет из равновесия и может породить серьезные проблемы. Хранители огня и финансисты выполняют такой анализ еще до встречи рабочей группы.