Земля обетованная

Поскольку напряжение в Белом доме нарастало, а я хотел убедиться, что все остались при своем мнении, в середине марта я собрал свою экономическую команду на марафонскую воскресную сессию в комнате Рузвельта. В течение нескольких часов в тот день мы выпытывали у Тима и его заместителей их мысли по поводу продолжающегося стресс-теста — сработает ли он, и есть ли у Тима план "Б" на случай, если он не сработает. Ларри и Кристи утверждали, что в свете растущих убытков Citigroup и Bank of America пришло время рассмотреть вопрос о превентивной национализации — такой стратегии в конечном итоге придерживалась Швеция, когда переживала свой собственный финансовый кризис в 1990-х годах. По их словам, это было противоположно стратегии "сдержанности", которая привела Японию к потерянному десятилетию экономической стагнации. В ответ Тим отметил, что Швеция — с гораздо меньшим финансовым сектором и в то время, когда остальной мир был стабилен, — национализировала только два из своих крупных банков в качестве последнего средства, обеспечив при этом эффективные гарантии для оставшихся четырех. Аналогичная стратегия с нашей стороны, по его словам, может привести к распаду и без того хрупкой мировой финансовой системы и обойдется минимум в 200–400 миллиардов долларов. ("Шансы на получение дополнительного цента денег по программе TARP от этого Конгресса находятся где-то между нулем и нулем!" воскликнул Рам, практически вскочив со стула.) Некоторые члены команды предложили, по крайней мере, занять более агрессивную позицию по отношению к Citigroup и Bank of America — например, выгнать их руководителей и нынешние советы директоров, прежде чем выделять больше денег по программе TARP. Но Тим сказал, что такие шаги были бы чисто символическими — и, кроме того, заставили бы нас нести ответственность за поиск немедленной замены, способной управлять незнакомыми учреждениями в разгар кризиса.

Это было изнурительное занятие, и когда заседание перешло в вечернее время, я сказал команде, что иду в резиденцию поужинать и постричься и ожидаю, что к моему возвращению они придут к консенсусу. По правде говоря, я уже получил от встречи то, что хотел: подтверждение того, что, несмотря на законные вопросы, которые Ларри, Кристи и другие поднимали по поводу стресс-теста, он по-прежнему остается нашим лучшим шансом в сложившихся обстоятельствах. (Или, как любил выражаться Тим, "План побеждает отсутствие плана").

Что не менее важно, я был уверен, что мы провели хороший процесс: что наша команда рассмотрела проблему со всех возможных сторон; что ни одно потенциальное решение не было отброшено; и что каждый участник процесса — от самого высокопоставленного члена кабинета до самого младшего сотрудника в комнате — получил возможность высказать свое мнение. (По этим же причинам я позже пригласил две группы сторонних экономистов — одну левую, другую консервативную, — которые публично подвергли сомнению наши действия в отношении кризиса, встретиться со мной в Овальном кабинете, чтобы узнать, нет ли у них идей, которые мы еще не рассмотрели. Они этого не сделали).

Мое внимание к процессу было вызвано необходимостью. Что я быстро обнаружил в президентстве, так это то, что ни одна проблема, попавшая ко мне на стол, будь то внешняя или внутренняя, не имела чистого, стопроцентного решения. Если бы это было так, то кто-то другой по цепочке командования уже решил бы ее. Вместо этого я постоянно имел дело с вероятностями: 70-процентный шанс, скажем, что решение ничего не делать закончится катастрофой; 55-процентный шанс, что этот подход по сравнению с другим может решить проблему (с 0-процентным шансом, что все получится именно так, как задумано); 30-процентный шанс, что то, что мы выберем, вообще не сработает, с 15-процентным шансом, что это усугубит проблему.

В таких обстоятельствах погоня за идеальным решением приводила к параличу. С другой стороны, следовать своей интуиции слишком часто означало позволять предвзятым мнениям или пути наименьшего политического сопротивления направлять решение, а для его обоснования использовались вишневые факты. Но при наличии разумного процесса — процесса, в котором я мог отбросить свое эго и действительно слушать, следуя фактам и логике, как только мог, и рассматривая их наряду с моими целями и принципами — я понял, что могу принимать трудные решения и при этом спокойно спать по ночам, зная, как минимум, что никто на моем месте, получив ту же информацию, не смог бы принять решение лучше. Хороший процесс также означал, что я мог позволить каждому члену команды почувствовать свою ответственность за решение, что означало более эффективное исполнение и меньшее количество пересмотра решений Белого дома через утечки в New York Times или Washington Post.