Зеркало изменений. Записки бизнес-коуча

В практике любого консультанта и коуча найдется немало примеров, когда руководитель и/или его команда заявляют о серьезных изменениях или новой стратегии, разрабатывают планы внедрения и… никогда не приступают к их реализации.

Признаемся, что и у каждого из нас бывали ситуации, когда благие намерения кардинальных изменений разбивались об элементарное нежелание претворять их в жизнь. Почему многие люди мечтают регулярно бегать, но не способны выйти на первую пробежку?

Перевести скорость на «нейтралку» и представить, что машина едет вперед. К сожалению, так не бывает. Не достаточно просто думать об изменениях. Но как преодолеть пропасть между намерением и положительным результатом?

Недавно в руки попала статья зарубежных коллег, организационных консультантов и коучей об «иммунитете к изменениям». В очередной раз убедилась в разумности западной практики сочетания научно-исследовательской и консультационной работы.

Специалисты Гарвардского университета, эксперты в сфере организационных изменений Лиза Лаэй (Lisa Lahey) и Роберт Кеган (Robert Kegan) несколько лет потратили на изучение причин, останавливающих большинство людей и их организации на пороге важных изменений.

Говоря о необходимости адаптации (adaptive challenges) людей в условиях все более частых и комплексных изменений, авторы книги «Immunity to Change» подчеркивают, что в отличие от известных задач (technical challenges) адаптация требует от человека применения «нового репертуара», средств, которых еще не было в прошлом. В отсутствие опыта человек просто не знает, какими инструментами можно воспользоваться. Зачастую речь идет не о том, чтобы улучшить результат или эффективнее справиться с известной задачей. Когда мы встречаем по-настоящему сложную задачу, мы встречаем не только ее сложность, но и несоответствие своих ресурсов этой сложности. Природа адаптационных задач требует от нас расширения наших ментальных структур или развития нашей логики действия в новой ситуации. Как это сделать?

Лаэй и Кеган предлагают 4-х шаговую модель, которую можно кратко выразить в четырех вопросах:

1) Какую одну большую сферу я хочу усовершенствовать, чтобы моя работа могла быть более эффективной и доставляла мне больше удовольствия?

Важно: поскольку взрослые никогда не меняются, пока действительно очень очень этого не захотят, недостаточно ставить цель, которая просто имеет смысл или поставлена кем-то другим. В этой цели должна быть большая доля эмоционального содержания, поддерживающая мотивацию к изменению. Это должно быть абсолютно необходимой задачей. Другими словами, «не меняться» – не вариант! Выполнение такой задачи должно быть связано с кем-то, кого мы любим или чем-то, что нам дорого.

2) Что я делаю или не делаю вместо этого, и что не позволяет мне выполнить свою задачу?

Обычно это лежит на поверхности, если мы будем откровенны с собой. Какое поведение мешает реализации цели? Подсказка: спросите людей в ближайшем Вам окружении, со стороны виднее!

3) Какое убеждение лежит в основе моего поведения из п.2?

Это довольно сложный вопрос. Но именно ответ на него ведет к огромной трансформационной возможности. Чтобы обнаружить эту сдерживающую силу, можно спросить себя: «Чего я боюсь или что меня беспокоит, когда я представляю, что перестаю делать то, что делаю в п. 2?» Ответ приведет нас на порог осознания ограничивающего или защитного убеждения. Если я боюсь, что это произойдет, то я буду активно этому сопротивляться и прилагать все усилия, чтобы это не произошло!

4) Во что я должен поверить, чтобы перестать бояться п.3?

Осознание убеждений, скрывающихся за сопротивлением – это ключ к ослаблению «иммунитета изменений». Принятие этих убеждений, как истины в последней инстанции – прямой путь к «застреванию» на пути к нашим благим целям. Проверка, пересмотр этих убеждений – возможность найти дорогу к трансформации.

Думаю, что самый сложный шаг – действительно третий. Нужно не просто признаться себе, что я на самом деле ничего не делаю, чтобы приблизиться к своей цели. Необходимо почувствовать всю уязвимость ситуаций, в которые мы неизбежно попадем, нащупывая новое поведение.

Парадокс в том, что не пробуя нового поведения, мы никогда не получим нового опыта, а значит, не расширим свой «репертуар», необходимый для достижения качественно новых результатов.