Жажда

Нетрудно догадаться, что причиной столь радикального решения стал финансовый кризис, начавшийся в середине сентября 2008 года в США с банкротства Lehman Brothers и к октябрю уже вполне набравший силу в России. К тому кризису наша компания подошла не в лучшем финансовом состоянии – мы очень активно инвестировали за счет заемных средств и накопили большой долг – 16 млрд рублей (около половины нашего тогдашнего годового оборота). При этом значительная часть инвестированных производств была далека от оптимального состояния, а спрос в кризис 2008–2009 годов сжался очень резко. Не будет преувеличением сказать, что в те дни решался вопрос о выживании компании, поэтому решение об остановке стекловаренной печи было принято без особо мучительных раздумий. В конце концов, производство стеклохолста для кровельных и гидроизоляционных материалов вполне могло работать (и до того работало) на внешнем сырье, а при необходимости и сам стеклохолст можно было закупить у внешних поставщиков. Более того, осенью-зимой 2008–2009 годов мы активно искали покупателя на весь завод NICOglass, ведь распродажа непрофильных активов – традиционный способ решения долговых проблем компаний в кризис. Однако покупателя найти не удалось, и виной тому стала именно новая печь – никому из потенциальных приобретателей она была не нужна. Так серьезный успех наших технических специалистов оказался неожиданным тормозом на пути решения финансовых проблем компании.

Стоит пояснить, что на заводе NICOglass была установлена нетипичная для России стекловаренная печь – небольшая, электрическая, непрерывного действия, с верхним расположением электродов, а не традиционная для крупных российских производств, предпочитавших пламенные печи. Такие печи для варки стекла больше нигде в России не используются, хотя в других отраслях их применяют – например, для плавки базальта. В этом, кстати, и заключалась сложность с ее запуском – наши специалисты фактически осваивали новую технологию, потребовавшую значительных исследовательских усилий. Выбор же на этот тип печи пал по целому ряду причин: сравнительно небольшие капитальные затраты на установку, производительность, соответствующая потребностям линии по выпуску стеклохолста, большая гибкость в выпуске продукции, и, наконец, время перезапуска, составляющее всего три-четыре дня против примерно двух месяцев, которые требуются для переборки пламенных печей.

Без всех этих технических подробностей, наверное, можно было бы обойтись, однако именно они наглядно показывают, насколько условна в бизнесе грань между «правильным» и «неправильным». Печь, с которой год возились, которую без особых сожалений остановили в день пуска и которая потом мешала продать не вполне профильный актив в момент, когда так нужны были деньги, – это же ошибка? Но всего несколько месяцев спустя, когда за счет жесточайшего урезания расходов, распродажи складских запасов готовой продукции и сырья, а также быстрого посткризисного восстановления рынков, компании удалось стабилизировать финансовое положение, выяснилось, что печь – это все же удача. Во-первых, ее можно было быстро и без особых затрат перезапустить, а во-вторых, само ее наличие уберегло компанию от поспешной продажи всего предприятия – выбор, сделанный в пользу сложной технологии, защитил завод, отпугнув недостаточно продвинутых и амбициозных покупателей.

То, что в горячке кризиса казалось очевидной ошибкой, на деле таковой не являлось. Напротив, ошибкой могло стать решение, выглядевшее, безусловно, спасительным. Но и это еще не все. Как показало дальнейшее развитие и анализ событий, печь вообще можно было не останавливать – этот шаг не имел сколько-нибудь критичного значения с точки зрения экономии финансовых ресурсов. И хотя в момент принятия решения рулевому казалось, что резкий поворот штурвала имеет большое значение, в действительности он почти ни на что не влиял. Компания продолжала двигаться по какой-то своей собственной траектории. В этом и состоит для меня главный урок 3 октября 2008 года.

Бизнес – это взаимодействие с реальностью, когда успех зависит от способности действовать за пределами иллюзий.

Подобных историй, когда решения оказывались или не слишком продуманными, или запоздалыми, за 20 лет существования компании было немало. Воскресенский случай просто выделяется из них прямо-таки театральным драматизмом (антикризисная остановка печи в день запуска!) при очень небольшом реальном значении эпизода. Он – словно специальное назидание, напоминающее, что необходима постоянная трезвая переоценка собственных решений и поступков. Бизнес – это непрерывное взаимодействие с реальностью, когда успех во многом зависит от способности действовать за пределами иллюзий.