Жажда

Цепляясь за ранее достигнутый успех, можно пропустить шаг вперед. Предприниматель должен быть готов в критический момент пересмотреть свои установки и опыт прошлых успехов. Если вам удастся заработать такое доверие, что ваша команда следует за вами, даже когда вы совершаете внешне хаотичные, бессмысленные, а то и вредные шаги, то вы получите огромное конкурентное преимущество – гибкость и эластичность управления. Такое управление спасет компанию в кризисной ситуации, позволит найти перспективные направления бизнеса, до которых невозможно было бы дотянуться, не имея соответствующей «растяжки».

Иногда все, что требуется, чтобы выйти на новый рынок, – самоуверенность. Это качество – характерная черта выпускников Физтеха. Высокая сложность поступления и обучения в МФТИ, особая интеллектуальная среда – все это практически гарантированно ведет к появлению у студентов, а затем и выпускников, чувства превосходства, которое иногда в шутку называют «великофизтеховским шовинизмом». Вряд ли имеет смысл скрывать, что это чувство стало характерной чертой человеческого капитала «ТехноНИКОЛЬ» и во многом определило стиль действий компании во внешнем мире. Преимущества и недостатки такого, граничащего с самоуверенностью, подхода втянули нас, к примеру, в проект производства гибкой черепицы «Шинглас». Я бы сказал даже, что в этот проект мы попросту «вляпались». Почему «вляпались»? Потому что развитие событий показало: начиная проект, мы имели совершенно неверное представление об этом продукте и о том, как с ним работать. Однако, раз начав, мы не отступили и довели дело до логического конца – правда, спустя 20 лет. По срокам доводки до ума этот проект оказался для нас самым долгосрочным.

В 1993 году на одной из строительных выставок мы подглядели, что есть такой материал – гибкая черепица – и решили, что сами легко можем сделать такой же, просто вырезав из обычного рулонного материала соответствующие куски и набив их в нужном порядке. Понятно, что на практике получилось далеко не так красиво, как представлялось в теории. Из затеи ничего не вышло, но сама мысль о том, чтобы начать производить такой материал, осталась.

Если бы мы тогда во всех деталях знали, насколько этот материал по технологии производства и типу маркетинга отличается от того, чем мы тогда занимались (черепицу ведь покупают преимущественно частники, а не крупные строительные компании), возможно, мы и не стали бы затевать всю эту историю. Но мы не знали. И потому постоянно искали пути выхода на новый рынок. Такая возможность представилась нам в 2001 году – мы купили попавшую в непростое финансовое положение литовскую компанию MIDA. Однако довольно быстро стало понятно, что осуществлять поставки из-за границы весьма проблематично, да и логистика из Литвы не самая удобная. Поэтому спустя какое-то время мы все же решили развернуть производство в России, а, зная по опыту работы с литовцами о сложности производства, завод по выпуску гибкой черепицы в Рязани решили строить совместно с иностранными партнерами, создав СП.

Мы выбрали небольшую испанскую компанию, рассчитывая, что в партнерстве будет проще нарастить производственные компетенции и что испанцы будут заинтересованы в выходе на такой перспективный рынок, как российский. Разобрали, перевезли и установили в России одну из старых испанских линий. Завод в Рязани заработал уже в 2005 году, однако наши расчеты не оправдались. Эксплуатация устаревшей линии никакого прорыва в производственных компетенциях нам не дала. К тому же испанцы оказались исключительно слабо мотивированы на развитие.

Выбирать в партнеры лучших – либо бесспорного лидера, либо тех, кто обладает сверхмотивацией.

Этот случай убедил нас в правильности изначального подхода: избегать в инвестициях полумер, стремиться к превосходству над конкурентами, всегда выбирая в партнеры лучших – либо тех, кто является бесспорным технологическим лидером и может поставить самое передовое оборудование, либо тех, кто обладает очевидной сверхмотивацией и способен расти вместе с нами.