Жажда

А опыт сделки по покупке линии для «Шинглас» пригодился нам несколько лет спустя. В проекте по созданию высокотемпературного производства керамических гранул поставщиком оборудования снова была американская компания. Мы заключили контракт, и в этот момент были введены первые санкции против России. Легко догадаться, что американские банки в такой ситуации не горели желанием с нами работать. А в условиях договора был прописан аккредитив, который нужно было любой ценой получить. Обычно в подобных случаях мы просто подавали заявку в свой российский банк, и он сам находил в США партнера, который выдавал аккредитив. Но в этот раз наши российские банки с задачей не справились. Самим же найти американский банк, который возьмется за сделку по поставке оборудования в Россию, было непросто. Выручило то, что по поставке производственной линии для «Шинглас» мы работали с американским банком Wells Fargo, и у нас сохранились нужные контакты. Пришлось устраивать телеконференцию между поставщиком оборудования, нами и Wells Fargo, на которой было сказано множество слов о том, какие мы замечательные и как прекрасно работали в прошлый раз по такому крупному контракту. Американские банкиры выслушали все это – и согласились поработать с нами еще раз. Наглядный пример того, что наработанный компанией капитал связей не пропадает. Напротив, он способен приносить результат даже тогда, когда, казалось бы, все средства для разрешения проблемы исчерпаны.

Стоит пояснить, в чем различие между сланцевой посыпкой и керамическими гранулами. Не только в исходном материале – в посыпке сланец, а в гранулах, например, диабаз. Сланцевая посыпка плоская, она используется для защиты битумно-полимерных мембран, которые сворачивают в рулоны. Гранулы же выпуклые, использовать их для «рулонки» нельзя, они будут оставлять вмятины. Гранулы не только защищают гибкую черепицу от внешних воздействий, но и придают ей объем, повышая потребительские свойства.

Глава 3. Масштаб

1. Для мира и для России

В 2008 году, запустив и частично реализовав сразу несколько крупных инвестиционных программ, мы впервые задумались о реформе управления – переходе от предпринимательского типа к модели, присущей большим корпорациям. Планам этим не суждено было сбыться – разразился кризис, и нам с партнером, как и многим основателям других компаний в тот период, пришлось вновь погрузиться в вопросы текущего управления. Новый взгляд на компанию появился у меня два года спустя, когда нам удалось преодолеть негативные последствия кризиса, решить застарелые проблемы, накопившиеся за годы безудержной экспансии, консолидировать компанию на новом уровне развития, поставить новые цели и начать быстро двигаться к их достижению. Уже в 2012-м менеджмент одного из флагманских бизнес-направлений (производство каменной ваты) по собственной инициативе запустил программу наращивания производства. Программа получила название «Код 500» (выпуск за год 500 000 т каменной ваты) и была перевыполнена примерно на 10 %. Эту яркую победу мы отметили большим праздничным фейерверком.

Я горжусь людьми, с которыми довелось работать, чувствую общность с ними. Однажды появившись, это чувство росло, крепло и в какой-то момент оформилось в ясную мысль о компании как о стране, о большом сообществе людей, делающих общее дело. Я видел десятки заводов от Выборга до Хабаровска, за каждым из которых стоят семьи работников, деловые и личные контакты с клиентами и поставщиками, общественные связи, проекты на региональном уровне, а у компании в целом – влияние и на федеральном. Из художественного образа эта страна «ТехноНИКОЛЬ» превращалась во вполне зримую сущность, в часть некой модели будущей России.

Мы занимаемся довольно сложной производственной деятельностью, и развитие компании также носит весьма многоплановый характер. Корпорация – это несколько сложных производственных комплексов, каждый из которых имеет свою динамику, собственную привязку к экономическим процессам в стране и за ее пределами (я сейчас говорю о процессах, носящих скорее общественный характер).

Я буквально взрываюсь, когда слышу разговоры о некой мифической «неполноценности» или «неправильности» России. Ничего подобного в нашей стране нет. Это мы сами зачастую недооцениваем ее потенциал и возможности людей, готовых много и продуктивно работать.

Яркий тому пример – феномен городка Учалы. Населенный пункт с населением в 50 000 человек, расположенный в глухом углу Башкирии, стал для нас не просто важной производственной базой (сегодня здесь располагается вторая по диверсификации и объемам выпуска промплощадка компании), но источником кадров и даже – берите выше – источником пассионарной энергии. А сколько таких точек роста в огромной стране!

В Учалах объединилась предпринимательская энергия, направленная на промышленное развитие, с местным человеческим капиталом.