Жесткий лидер. Правила менеджмента от генерала Афганской войны

Опыт генерала МакКристала в управлении Оперативным подразделением показывает, как сделать такую серьезную трансформацию возможной в любой организации. После определения как адаптивной, так и сетевой структуры Аль-Каиды генерал со своей командой стал пытаться понять, почему традиционные организации не адаптивны. Одним из выводов, к которому они пришли, было то, что гибкость и адаптивность обычно присущи небольшим командам. Они рассмотрели такие черты, делающие небольшие команды адаптивными, как доверие, общая цель, распространение информации, а также наделение полномочиями действовать отдельных членов команды. Кроме этого они определили традиционные ограничения команд, например «пробелы» в организации, существующие между командами, в которых совместная работа невозможна.

Первый вынесенный из этого и описанный в настоящей книге урок – необходимость переносить адаптивность и сплоченность небольших команд на уровень предприятий. Это включает в себя создание команды команд с целью поддержки совместной работы подразделений. Таким образом, информация и действия многих команд и отдельных людей могут использоваться по всей организации. Инновации и решение проблем становятся продуктами командной работы, а не отдельного разработчика.

Для этого необходимо повысить прозрачность с целью обеспечения общего понимания и осведомленности. Это также включает в себя изменение физического пространства и личного поведения для установления доверия и содействия коллективной работе. Это может развить способность делиться контекстом таким образом, чтобы команды могли децентрализовать полномочия и передать их отдельным членам команды. Возможность решать спускается вниз, увеличивая скорость действий членов команды. Такой новый подход также требует изменения традиционной концепции руководителя. Ролью руководителя становится создание свободной среды вместо схемы микроменеджмента «управление и контроль».

Использование и разделение полномочий и опыта многих команд позволило командованию Оперативного подразделения быстро адаптироваться к происходящим на поле боя изменениям и внедрить решения, которые не родились бы при использовании вертикального подхода.

Данные уроки, как показывают авторы, также применимы к бизнесу и прочим организациям. Генерал МакКристал был управленцем в Aspen Institute, он ведет данный проект, чтобы сделать год службы государству военной или гражданской возможностью и ожиданием всех молодых американцев. Участие в такой службе является одним из множества способов обучения работе в команде, постановке целей, а также поддержке децентрализованного принятия решений.

Не важно, в какой отрасли вы работаете, на какой ступени руководства находитесь, данная информация и навыки докажут свою необходимость на деле. Эта книга является не только увлекательным и образным повествованием, но и необходимым руководством к организационным изменениям, а также обладает глубоким пониманием командной работы – необходимого условия выживания в современной, быстро изменяющейся среде.

Введение

«Конечно, мы понимаем всю опасность, но у нас просто нет другого выхода».

Афганский министр внутренних дел, человек худощавого тело-сложения с тоненьким голоском, обладал неизменным тактом. Именно поэтому его утверждение имело тон терпеливого объяснения, а не возмущения или защитного поведения. Будучи молодым человеком, он потерял ногу на войне с Советами и неуклюже хромал, однако его интеллект, энергия и заинтересованность в перестройке Афганистана после 11 сентября 2001 г. были неоспоримы. Когда он говорил, я внимательно слушал его.

Мы говорили об афганской полиции, которой руководил Мухаммад Халиф Атмар, обсуждали ужасающее количество жертв, которые она несла на отдельных участках боевых действий с Талибаном. Едва обученные, плохо экипированные и не всегда руководимые новобранцы полиции часто становились жертвой наркотиков, коррупции и насилия от мятежников. В общем, было очень печально видеть, что министерство продолжает нанимать в полицию новых людей и посылать их в районы боевых действий до обучения. Однако по некоторым причинам Атмар считал, что у него нет другого выхода.

Многим из нас покажется неразумным делать что-то до того, как мы будем полностью готовы, будем иметь все необходимое и наши сотрудники будут полностью обучены. И во время проведения исследования для написания данной книги мы обнаружили, что это та ситуация, с которой руководители и организации сталкиваются каждый день.