Жесткий лидер. Правила менеджмента от генерала Афганской войны

Эту книгу написали четыре совершенно разных человека, трое из которых рассказали о своем военном опыте, а четвертый поделился нашим восхищением и страстью к делу, которым мы занимались. Дэйв Силвермен, выпускник Военно-морской академии США по специальности «Разведчик-диверсант ССО ВМС США», участвовал в боевых действиях в Ираке, после чего в 2009 г. без предупреждения был перераспределен в Афганистан и служил со мной в штаб-квартире Международных сил содействия безопасности (ISAF). Крис Фассел – еще один разведчик-диверсант – в течение долгих лет служил в Группе разработки специальных операций ВМС США и в течение года был моим личным адъютантом в Оперативном подразделении, до того как поступил в Школу повышения квалификации офицерских кадров в Монтерее, чтобы изучать центры обработки информации, состоящие из нескольких организаций. Тантума Коллинса, или Тедди, как мы его называем, я встретил позже. Он был студентом на семинаре по лидерству для выпускников, который я веду в Йельском университете с 2010 г. Неизгладимое впечатление, которое он произвел на меня, привело к тому, что мы попросили его в первый же год после выпуска (перед тем, как он уехал в Великобританию в качестве стипендиата Фонда Маршалла для обучения в Кембриджском университете) возглавить нашу деятельность, чтобы сформулировать выводы из общего опыта и усилий в этой книге. Я вышел из этого квартета с немного большим багажом, чем мои коллеги, но все же скорее студентом, нежели преподавателем, при изучении этой критически важной идеи.

Решение о том, чтобы написать книгу, которая могла бы помочь придать форму и вести сложные организации, не приходит просто так. Полки захламлены огромным количеством работ, и у активных руководителей голова может пойти кругом от противоречивых советов бизнес-гуру и консультантов по менеджменту. Однако опыт службы в Оперативном подразделении привел нас к проверке сделанных нами выводов, поскольку последствия почти для всех организаций были очень серьезными.

Во-первых, несмотря на то что Оперативное подразделение вело боевые действия в Ираке, мы не могли пожаловаться на то, что не совсем подходили под определение команды мирового уровня. По правде сказать, Аль-Каида не была сборищем суперменов, из которых выдающиеся умы сковали чертовски изобретательную организацию. Они были жесткими, гибкими и жизнеспособными, однако по большей части были плохо подготовлены и у них не хватало ресурсов. Кроме того, они были догматичными и одиозно-радикальными в своем поведении и взглядах. Их силы и возможности увеличивались из-за факторов XXI в., удачливым получателем которых и была АКИ. Как и «гаражные» фирмы в Кремниевой долине, работавшие на идее или продукте, которые часто просто удачно вписывались в определенный период времени, нежели были уникальными в громадном количестве материальных благ, АКИ просто случайно вошла в лифт, который шел наверх.

Во-вторых, что важнее, эти факторы не были уникальными для Ирака или войны. Они оказывают влияние почти на всех нас в наших жизнях и организациях каждый день. Мы не ленивее и не умнее наших родителей или родителей наших родителей, но то, что работало с ними, не будет работать с нами. Понимание этих факторов и адаптация к ним не происходит по желанию, поскольку это то, что отличает успех от поражения в течение многих лет.

Данная книга не уменьшает количество вызовов и не упрощает процесс достижения успеха в этом новом веке, но служит призмой, наблюдая через которую этот процесс можно его понять. Она может являться вспомогательным материалом, который может обрисовать подход, который позволит организации адаптироваться к новым требованиям.

Чтобы эффективно отразить идею, мы начали поиски по двум путям. Во-первых, мы основали компанию CrossLead для работы с гражданскими компаниями, которые сталкиваются с необходимостью адаптации в сложных, быстро меняющихся ситуациях. Это выросло в потрясающее собрание талантов: молодых и зрелых, гражданских и бывших военных специалистов или специалистов-разведчиков, теоретиков и практиков. Работая с клиентом практически, «на месте», мы из первых рук получали информацию о множестве меняющихся факторов: когда-то постоянные величины, которые позволяли комфортно работать, становятся переменными, которые невозможно предсказать и которые бросают вызов традиционным моделям руководства и управления. Вещи, которые для многих организаций раньше работали великолепно, больше не кажутся эффективными.