Жесткий лидер. Правила менеджмента от генерала Афганской войны

Часть IV. Отказ исследует историю, преимущества, а также задачи настоящего уполномоченного руководства в организации, когда принятие решений и доли участия распределяются по правильным уровням для каждого действия. Читатель поведет громадные военные корабли коммодора Перри к побережью Японии и проснется вместе со мной в Ираке, чтобы на месте решить, кто будет жить, а кто – нет. Через 15-дюймовую модель мы придем к модели руководства «Наблюдай, но не трогай». После этого мы посмотрим на руководителей, которых традиционно ждали, а также разберемся, почему они так редко встречаются в новой среде. Наконец, читатель будет сидеть рядом со мной на видеоконференции, на которой я старался сформировать задачи Оперативного подразделения, чтобы управлять им, перемещался на небольшие базы в Ираке и Афганистане, где работа в конце концов должна быть выполнена. Делая это, мы исследуем новую роль главного руководителя, которая становится все более важной.

Часть V. Вглядываясь в будущее, читатель сможет подробно рассмотреть, как доверие, общая цель, сознательность и уполномоченное руководство привели к успеху в охоте на Абу Мусаба аз-Заркави, у него появится возможность путешествовать с Алексисом де Токвиллем, держащим зеркало перед лицом Америки, а также спорить о том, что, чтобы достичь успеха (или даже чтобы выжить) в новой среде, организациям и их руководителям необходимо полностью измениться. Эффективность, как единственный символ на горизонте, должна давать пространство для адаптации к структурам, процессам и взглядам, которые зачастую бывают весьма неудобными.

Это не научное исследование и не результаты клинических испытаний. Мы не претендуем на то, что данные идеи являются оригинальными, а также не предлагаем изысканий, являющихся продуктом многолетних исследований полевых экспертов. Мы прекрасно осознаем, что здесь могут быть ошибки и что выводы могут быть оспорены. Однако мы верим, что, когда читатели будут оказывать воздействие на мнение других людей, чтобы помочь им объяснить опыт, через который мы прошли, они получат полезную смесь практических и теоретических знаний, чтобы бороться с вызовами, с которыми мы все постоянно сталкиваемся.

Бесконечный вызов

В начале лета 2014 г., когда данная книга была уже почти закончена, суннитские воины действовали уже под флагом ИГИЛ – Исламского государства Ирака и Леванта. Они захватили иракский город Мосул и устремились на юг, к Багдаду, как цунами. Предводителем похода ИГИЛ в Ираке был харизматичный Абу Бакр аль-Багдади – фигура, напоминающая злодея, с которым мы столкнулись за десять лет до этого и которого мы еще не раз упомянем в данной книге, – Абу Мусаб аз-Заркави. Картина брошенной техники иракской армии, оставленной триумфальным походом боевиков ИГИЛ без внимания, отражала абсолютный коллапс управления иракскими вооруженными силами, а вместе с тем и доверия к правительству. Ветераны нашей войны смотрели на это все издалека с чувством гнетущего разочарования, поскольку земля, которую мы отвоевывали фут за футом, один кровавый ярд за другим, перешла под контроль еще одной экстремистской группировки, которая, кажется, очень легко продвигалась вперед, несмотря на превосходящие силы правительственных войск.

В голову сразу же пришел вопрос: «Неужели наш успех в борьбе с Аль-Каидой был лишь жестокой иллюзией?» Однако мы знали, что это не так. То, что мы сделали, было вполне реально. Вместо этого последние события лишь подкрепили некоторые из уроков, которые мы извлекли. Первым из них было постоянное изменение: абсолютно беспощадная среда, в которой нам приходится действовать, отрицает выполнение любого окончательного решения. Вторым уроком было то, что созданная нами организация, доработанные нами процессы, а также отношения, которые мы построили, являются менее устойчивыми, нежели результаты физической подготовки, которая помогала нашим солдатам оставаться в форме: организацией нужно постоянно руководить либо, если необходимо, подталкивать ее к тому, чем она должна быть. Перестанешь ее подталкивать – и она не просто остановится в развитии, она откатится назад.

Прежде чем мы начнем, остановимся на одной мысли. Мы всегда хотим обвинить в наших неудачах якобы не зависящие от нас обстоятельства: «противник был ростом в десять футов», «мы были недостаточно подготовлены» либо «это задание было слишком сложным, чтобы начинать с него». Это также комфорт, заключающийся в «удвоении ставок» на действительно работающие процессы, без оглядки на их эффективность. Некоторые из нас подвергались критике, честно делая то, что много раз срабатывало ранее. Однако чувство комфорта или лукавая критика не должны являться нашей мерой успеха. Это, скорее, место в раю для людей, которые действительно старались. Однако, что на самом деле важно, – это успешность таких стараний. Если что-то требует от вас изменений, то это и есть ваша миссия.

Часть I Протеевская проблема