Знание-сила, 1997 № 04 (838)

Более того, Вячеслав Дудченко считает, что появление на сцене конфликтологов усугубит ситуацию. «Работая таким образом, эти специалисты, на мой взгляд, способствуют развитию конфликтной ситуации, с одной стороны, подпитывая энергию конфликта энергией вмешательства в него, с другой стороны, легитимизируя факт его существования и «достраивая» его научными методами. Программы конфликтного поведения обладают завидной устойчивостью ... поскольку приходится иметь дело с обидами, ненавистью, завистью, злобой, страхом, агрессией и страданием».

«Win-win»: мой выигрыш — это твой выигрыш тоже

Руководители того самого банка средней величины и значимости, в котором шла борьба за власть, обратились за помощью в консультационную компанию «Инновационные системы» (президент В. Дудченко).

Что же стали делать консультанты из «Инновационных систем»?

Одна за другой шли так называемые инновационные игры, в которых разрабатывались философия и стратегия развития банка. Участники игр, сотрудники банка, предлагали правила жизни в нем, закладывая основу новой корпоративной культуры.

«Таким образом,— рассказывает Вячеслав Дудченко,— рядом с очагом конфликта, но не касаясь его, строилась новая система отношений и деятельности...

Самым сложным оказалось переключение сознания членов коллектива банка с болезненного интереса к конфликту, вовлеченности в него и широко распространившихся в старой корпоративной культуре банка образцов конфронтационного поведения на позитивное мышление, конструктивную работу и сотрудничество друг с другом. Это были две несоединяющисся реальности, в каждой из которых имелись свои программы, определявшие, что и как люди должны думать, говорить, делать, с кем «дружить», кого ненавидеть, что чувствовать в определенных ситуациях и как это выражать. Эго были две «нормальные» реальности, внутри которых люди ведут себя «естественно» с точки зрения критериев именно данной реальности и нерефлексивно. Группа оппозиции синтезировала одну реальность, удобную для ее целей. Президент банка, его команда и консультанты синтезировали другую реальность, инструментально полезную для банка в целом... Конфликтная реальность была саморазрушающейся и грозила банку гибелью. Новая же реальность была самосозидающей...».

Для стратегической работы из враждующих группировок набрали управленческую команду, которая должна была, проведя инвентаризацию накопившихся за время бескровных военных действий проблем, разработать и провести в жизнь программы, их решающие.

Лидер оппозиции хотел получить пост, связанный с большим, чем у него было прежде, объемом работы и большей ответственностью. По совету консультантов руководство сделало его руководителем крупнейшего филиала банка. Через несколько месяцев он подал заявление об уходе, совершенно очевидно не справившись с новыми обязанностями. Ушла и еще одна звезда оппозиции, «финансовый гений», убедившийся, что он при этом слабый руководитель. Остальные члены оппозиции нашли свое место в новой системе отношений и показали высокий класс профессиональной работы.

Банк с восемнадцатого места в рейтинге надежности перекочевал на четвертое; в него стали переходить клиенты других банков. Очередной в стране банковский кризис здесь пережили спокойно и без потерь.

Фирма по инновациям предложила сотрудникам банка переписать свою пьесу, поменяв ее название. Выбрав другой ключ к ней. Но этот выбор они должны были сделать сами, осознанно, в чем и состояла, по признанию В. Дудченко, главная трудность.

За минувшие пять лет компания выполнила более семи десятков подобных заказов банков, государстве иных и коммерческих предприятий, даже органов власти — трудности те же. В серии инновационных семинаров первое время приходится тратить на преодоление барьеров, из-за которых невозможно было сделать первый шаг к решению любой серьезной проблемы. Усаженные за общий стол люди оставались замкнутыми на собственные проблемы, не видели и не слышали ни друг друга, ни консультантов, привычно думали одно, говорили другое. Они или не понимают, или не в состоянии сформулировать смысл своей профессиональной деятельности. Пассивны, уклоняются от ответственности, на новое реагируют неприязненно. Сознание вообще нерефлексивно. И еще — отчужденность: мир, общество, люди воспринимаются, как внешняя враждебная сила.

А это каждый раз люди, составляющие центр коллектива, часто хорошие специалисты, понимающие, что дела в организации идут неладно, что их надо поправить и что они для этого нуждаются в посторонней помощи. Все это само по себе совсем не так мало. А самое главное — это люди, способные к совместному творчеству, что они и демонстрируют в конце концов в ходе инновационных семинаров. Например, на семинаре с руководителями одного крупного промышленного объединения в Армавире главный инженер и его помощники с участием консультанта разработали особый метод определения перспективной номенклатуры продукции и на его основе определили стратегию объединения на пять лет...

Человек в одной комнате со змеей