100 ключевых моделей и концепций управления

Инициатива под названием «план Скэнлона» (см. часть VI) позволяет любому рядовому рабочему выступить с собственным предложением в стиле корпоративной культуры «Инкубатор». Лозунг этой программы: «Каждый человек — предприниматель». Затем идеи обсуждаются на уровне группы в стиле корпоративной культуры «Управляемая ракета». Для этого в конце каждого рабочего дня компания официально выделяет сотрудникам полчаса, к которым они должны прибавить полчаса своего личного времени и потратить этот час на обдумывание мер, которые позволят повысить эффективность производственного процесса уже завтра.

На следующий день работники внедряют эти меры на практике, то есть действуют в стиле корпоративной культуры «Эйфелева башня». Если производительность действительно повышается, половину дополнительно полученной прибыли забирает работодатель, а половина остается сотруднику, чьи усовершенствования оказались результативными. Обратите внимание, что эта схема объединяет три квадранта. Концепция кружков качества в Японии похожим образом объединяет типы корпоративной культуры «Управляемая ракета» и «Эйфелева башня».

Если проанализировать рост и развитие компаний с течением времени, можно увидеть, что многие из них начинали как семейный бизнес (нижний левый угол). Если компания стремится перерасти категорию семейной лавки, она должна внедрять инновации (верхний левый угол). Когда продукция компании становится известной покупателям, ей нужно приложить больше усилий, чтобы максимально удовлетворить потребности покупателей (верхний правый угол). Со временем продукты компании, какими бы инновационными они ни были изначально, переходят в категорию товаров широкого спроса, и для массового их производства компания должна перейти в разряд «Эйфелевой башни» (нижний правый угол). Эта последовательность представлена на рис. 4.11. Есть еще и четвертая стадия, которая редко встречается на практике, — когда крупная компания возвращается к выпуску новых продуктов. Этот процесс называется «внутреннее предпринимательство». Некоторые утверждают, что этого удалось добиться таким компаниям, как 3M и Apple при Стиве Джобсе.

Рис. 4.11.

Оценка и применение сильных сторон разных типов корпоративной культуры

Этот подход приобретает особую важность в ходе сделок по слиянию и поглощению. Объединение корпоративных культур двух компаний грозит опасностями. Маленькие творческие компании-«инкубаторы» не стоят практически ничего без вдохновения, которое лежало в основе их создания. Их легко можно купить, но они завянут в тени основной компании, и это чрезвычайно сложно предотвратить.

Положительный момент этого подхода в том, что все четыре квадранта могут гармонично сочетаться и развиваться. Методология оценки не делит их на альтернативные пары. Таким образом, этому подходу удалось избежать жестких стереотипов и показать всю сложность такого явления, как организационная культура. То же общее правило применимо к четырем типам корпоративной культуры по Тромпенаарсу.

Модели индивидуального поведения и поведения команды

Модель командных ролей: Мередит Белбин

В любых отношениях и в любой команде люди вынуждены играть разные роли. Например, когда собеседник о чем-то увлеченно рассказывает, мы слушаем. Когда собеседник серьезно взволнован, мы пытаемся его успокоить. Если собеседник ушел в себя, мы пытаемся вновь вовлечь его в диалог. Особенно верно это в отношении команды. У меня может появиться гениальная идея, но если идеи есть и у других членов команды, я должен их выслушать, даже если мне кажется, что моя идея лучше всех. Я могу чувствовать, что мне нужно донести свою идею до остальных и усовершенствовать ее.

Сейчас Мередит Белбин выступает как частный консультант, но в течение многих лет он преподавал в бизнес-школе Хенли (Henley Management College) в Великобритании, где исследовал факторы успеха или неудачи команд. Однажды он собрал команду, в которой все участники отличались незаурядными умственными способностями. Белбин предложил этой «команде самых умных», а также четырем другим командам принять участие в симуляторе бизнес-игры, для победы в которой требуется высокий уровень интеллекта. То, что команда, состоявшая из самых умных участников, выиграет, было настолько очевидно, что не стоило это даже проверять, но Белбин проверил.

И команда «Аполлон» (Белбин назвал ее так в честь высадки на Луну) оказалась последней! Четыре раза проводил Белбин повторные тесты, и каждый раз команда лучших из лучших оказывалась на одном из последних мест. Очевидно, что высокий уровень интеллекта отдельных личностей не гарантирует, что это качество будет эффективно использовано на благо команды. Что же пошло не так? Тщательные исследования показали, что очень умные люди стремятся продемонстрировать свою эрудированность остальным, а лучший способ это сделать — взять на себя роль критика. Когда команда состоит из одних критиков, способных найти недостатки абсолютно во всех выдвигаемых идеях, процесс останавливается на стадии взаимных упреков и обвинений.