100 ключевых моделей и концепций управления

Белбин заметил, что, когда он объединяет в команду людей одного типа — всех очень умных, решительных, творческих, сочувствующих, — результаты деятельности практически всегда бывают негативными. Одна команда весьма решительных индивидуальностей даже похитила руководителя команды соперников, за что была дисквалифицирована! В команде творческих личностей не утихали споры, чью идею следует принять. Каждый хотел, чтобы предпочтение отдали его идее. Белбин пришел к выводу, что в команде должны присутствовать разные роли, чтобы она была эффективной. В команде должен быть критик, максимум два. В команде не обойтись без творческих людей, но их не должно быть много.

Итак, какие роли должны играть члены команды, чтобы добиться эффективной работы? Основной фактор успеха — разнообразие ролей, так как любая роль, оставшаяся вакантной, превращается для команды в источник слабости. Конечно, члены команды могут играть больше одной роли. Однако каждый хочет, чтобы им восхищались, и для этого выбирает ту роль, которая для него наиболее органична, и надеется, что другие выберут оставшиеся «свободные» роли. Требуется определенный управленческий навык, чтобы понять, каких ролей недостает в команде, и заполнить пробелы. Белбин предложил типологию командных ролей, представленную на рис. 4.12.

Рис. 4.12. Любой человек способен выполнять все девять ролей

Любой человек способен выполнять все девять ролей, но у него не получится делать это одинаково хорошо и с одинаковым удовольствием. Хороший руководитель часто сам замещает «вакантные» роли, поскольку для того, чтобы творческий порыв превратился в успешную инновацию, необходимы все девять. Иными словами, каждая команда должна характеризоваться хотя бы минимальной степенью разнообразия, позволяющей занять все нужные роли. Люди, попадающие в незнакомый коллектив, стремятся показать себя в лучшем свете. Вероятно, они чувствуют себя увереннее, когда выполняют одну или две предпочтительные для них роли. Иногда ради команды и стоящей перед ней задачи бывает необходимо выполнять и оставшиеся роли. Например, может потребоваться, чтобы вы больше слушали, чем говорили. Мы не можем все быть одинаковыми, не можем играть только те роли, которые хотим. Командная работа требует баланса.

Как и большинство других алгоритмов в этой книге, этот процесс имеет циклический характер. Генератор идей подает хорошую мысль, Организатор проводит ее через систему, а Исследователь ресурсов находит ресурсы на ее реализацию. Координатор делает так, чтобы она вписалась в процессы компании, Исполнитель реализует ее на практике на основе информации, предоставленной Специалистом. Контролер предлагает улучшения, а Доводчик доводит все до логического завершения. Командный игрок все это время поддерживает моральный дух товарищей по команде.

Эта концепция позволяет сделать ценный вывод о необходимости хотя бы минимального разнообразия ролей внутри команды. Главное — это не то, чего хотят отдельные участники команды, а то, что требуется команде в целом для ее эффективной работы. Чтобы команда достигла успеха, мы должны быть разными. Во избежание неудачи в команде должны быть распределены все роли. Например, если в команде нет Организатора, удачная идея рискует так и остаться не более чем идеей.

Между людьми, играющими в команде разные роли, могут возникать споры. Возьмем, например, взаимоотношения Генератора идей, или творческого участника команды, и Контролера, или критика. Иногда избыток критики может погубить ценную идею, а иногда, наоборот, можно вложить кучу средств в воплощение идеи, от которой следовало бы давно отказаться, но ни у кого не хватило смелости выступить с этим предложением. Эта проблема отражена на рис. 4.13.

Рис. 4.13. Согласование ролей Генератора идей и Контролера

В верхнем левом углу находятся творческие идеи, высказанные Генератором идей, слишком далекие от реальности. Это раздражает Контролера, которому требуется что-то определенное — то, что что он мог бы покритиковать. В нижнем правом углу Контролер наконец-то получает долгожданную конкретную идею, которую может «задушить в колыбели». Требуется настоящая смелость, чтобы пропустить новые идеи через пламя очистительного огня в верхнем правом углу, когда жесткая, но конструктивная критика снимает всю «шелуху». Если идея переживает этот процесс, она обречена на успех. Гораздо лучше, когда идею критикуют друзья, чем когда от нее отказываются клиенты.