100 ключевых моделей и концепций управления

Вторым традиционным очагом напряжения могут быть отношения между Генератором идей и Исследователем ресурсов, который обычно ищет возможности, появляющиеся как раз перед закрытием окна возможностей. Генератор идей должен быть готов к моменту открытия этого окна. На рис. 4.14 видно, как в верхнем левом углу Генератор идей бьется в закрытое окно, а в нижнем правом углу окно возможностей открыто, но Генератор идей к этому еще не готов. Все дело в своевременности. Нужно, чтобы Генератор идей влетел в открытое окно возможностей, как показано на рисунке в верхнем правом углу. Координатная сетка означает, что процесс можно оценивать по двум направлениям: качество нового продукта и готовность Генератора воспользоваться окном возможностей.

Рис. 4.14. Согласование ролей Генератора идей и Исследователя ресурсов

Риски и преимущества разнообразия: Джозеф Ди Стефано и Марта Мазневски

Одно увлекательное и важное исследование подтвердило метафору балансирования на канате, с которой началась эта часть. Ученые задались вопросом, действительно ли команды, состоящие из участников из разных стран и профессиональных сфер, действуют более эффективно, чем команды с более однородным составом. Какой эффект получается от объединения очень разных людей и как они способны решать разные задачи?

Возьмем стандартную ситуацию, когда участники команд являются типичными представителями компании, профессиональной области, национальности и / или отдела компании. Если, например, возникает проблема в коммуникации с японским подразделением шведской компании, представители шведской стороны, столкнувшиеся с этими трудностями, и представители их японских партнеров садятся вместе, пытаются прояснить, что пошло не так, и вырабатывают решение, приемлемое для сотрудников в их стране. Это позволяет использовать огромное преимущество командной работы: сотрудники учатся действовать как одна команда для решения проблем, возникающих между компаниями, или даже между культурами.

Однако тогда возникает вопрос: как преодолеть разнообразие членов команды, возникшее в результате их принадлежности к разным этническим или корпоративным культурам? Эти сотрудники должны ясно выражать точку зрения своих коллег, иначе найти решение будет невозможно. Полумеры здесь не помогут.

Исследователи противопоставили однородные команды, в которых все участники примерно похожи — из одной страны или одной профессии, — с командами с высокой степенью разнообразия.

Они обнаружили, что команды с высокой степенью разнообразия отличались как самыми высокими, так и самыми низкими показателями относительной производительности. Это подтвердило ожидания ученых, учитывая, что коммуникация на расстоянии представляет собой риск и повышает как вероятность конфликта, так и возможность открыть для себя что-то новое и неожиданное, с чем организация еще не сталкивалась.

Основная разница заключается в качестве управления. Команды с высокой степенью разнообразия и плохим управлением демонстрировали худшие результаты. У команд с высокой степенью разнообразия, но с хорошим управлением результаты были наилучшими. Примерно однородные по составу команды, как с хорошим, так и с плохим управлением, находились посередине.

Двум исследователям удалось подтвердить, что чем выше степень разнообразия, тем серьезнее потенциальный провал, но и тем грандиознее возможный триумф. На рис. 4.15 отражен тот факт, что команды с высокой степенью разнообразия могут показывать как лучшие, так и худшие результаты деятельности.

Рис. 4.15. Разнообразие, катастрофа и обучение

Оптимальный результат показан в верхнем правом углу. У компании самые высокие шансы стать инновационной, если идеи поступают к ней из отдаленного источника, но при этом сочетаются.

Персональные различия на основе работ Карла Юнга: Кэтрин Кук Бриггс и Изабель Бриггс Майерс

Если вас не пугают сложности в виде географического расстояния, разные стратегии создания богатства, скрытые глубины разных культур, разные стадии развития компаний, необходимые командные роли, вам осталось преодолеть последний барьер — разные типы личностей. Порой мы можем столкнуться с абсолютным непониманием в собственной семье и обнаружить, что семейная жизнь просто невыносима из-за персональной несовместимости с партнером. Настоящий лидер должен найти подход к каждому, но это не так-то просто.

Изабель Бриггс Майерс (1897–1980) и ее мать Кэтрин Кук Бриггс (1875–1968) в 1940-х годах на основе собственной типологии разработали опросник Майерс — Бриггс (Myers-Briggs Type Indicator — MBTI), направленный на то, чтобы помочь людям лучше понять друг друга. Их модель основана на теории Карла Юнга о четырех психических функциях личности (рис. 4.16). Теория Юнга показывает, как представители разных типов личности во многих случаях могут оказаться в оппозиции друг к другу. Если рассмотреть все возможные комбинации, выделяют 16 типов личности.

Рис. 4.16. Четыре функции в формате линейной шкалы