100 ключевых моделей и концепций управления

Также эту модель можно использовать для измерения степени соответствия между конкретным человеком и организацией. Адаптеры чаще всего остаются в организациях, в которые хорошо вписываются, и увольняются, если не подходят им. Новаторы, напротив, не так сильно мотивированы фактором соответствия, поскольку реже обращают внимание на то, насколько хорошо соответствуют организации.

Согласно этой теории, однородной группой, состоящей в основном из адаптеров или новаторов, легче управлять, особенно при наличии ясной стратегии. Однородную группу труднее создать — однако она эффективнее справляется с решением более широкого круга проблем.

РЕЗУЛЬТАТЫ

Справедливость теории Киртона и опросника KAI подтверждена многочисленными научными исследованиями. Они часто используются как инструменты для укрепления команд и управления кадрами. Теория описывает процессы решения задач, принятия решений и творческой деятельности, а также показывает, как разнообразие внутри команды влияет на решение задач, креативность и эффективное управление переменами.

КОММЕНТАРИИ

Относительная смелость и компактность опросника KAI отражают и слабые стороны модели: людей довольно механически разделяют (в большей или меньшей степени) на консервативных и прогрессивных — применительно к инновациям в частности или переменам в целом. Каким бы полезным ни был этот метод, при его применении всегда существует риск навешивания ярлыков. Во-первых, разницу в когнитивном стиле могут принять за разницу в возможностях или способностях, а это способно привести к необоснованным обобщениям и неверному восприятию. Во-вторых, есть веские причины полагать, что склонность к переменам зависит от контекста. Одна из главных предпосылок KAI заключается в том, что когнитивный стиль по определению не зависит от когнитивных возможностей, успеха, когнитивных приемов и поведения в сложных ситуациях. Это не противоречит здравому смыслу, однако основано на предположении Киртона о том, что стили адаптера и новатора — взаимоисключающие. Тем не менее в целом модель выдержала и проверку временем, и критику со стороны научного сообщества.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Jablokow, K. W., Kirton, M. J. (2009) ‘Problem Solving, Creativity, and the Level-Style Distinction’, in, Perspectives on the Nature of Intellectual Styles, edited by R. Sternberg, New York, Springer.

Kirton, M. J. (1976) ‘Adaptors and Innovators: A Description and Measure’, Journal of Applied Psychology 615, pp. 622–629.

Kirton, M. J. (2003) Adaption-Innovation: In the Context of Diversity and Change, New York, Routledge.

МОДЕЛЬ 10. Процесс предпринимательства: Джеффри Тиммонс (1989)

ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ

Какими ключевыми аспектами деятельности должен управлять предприниматель, чтобы запустить и вырастить бизнес?

КРАТКОЕ ОПИСАНИЕ

Джеффри Тиммонс разработал свою модель предпринимательства в рамках докторской диссертации. Дальнейшие исследования и анализ практических примеров обогатили модель, и теперь многие предприниматели используют ее, чтобы повысить шансы на успех своих предприятий. По мнению Тиммонса, успех в создании нового предприятия определяется несколькими центральными темами, которые преобладают в динамичном предпринимательском процессе: для него необходимы возможность, ведущий предприниматель и его команда, креативность, осторожное отношение к деньгам, а также интегрированный, целостный, устойчивый и сбалансированный подход к перспективным задачам. Эти контролируемые составляющие предпринимательского процесса можно оценивать, подвергать влиянию и менять.

КАК ИСПОЛЬЗОВАТЬ МОДЕЛЬ

Согласно этой модели, чтобы создать успешное предприятие, предприниматель должен сбалансировать три ключевых компонента.

1. Возможности: Тиммонс предполагает, что первый и самый важный шаг для предпринимателя — не составить безупречный бизнес-план, а определить и оценить действительно реалистичную возможность, существующую на рынке, за которой последуют бизнес-план и финансирование.

2. Команда: как только возможность определена, чрезвычайно важно собрать хорошую команду, которая сможет раскрыть весь потенциал этой возможности.

3. Ресурсы: для привлечения подходящих ресурсов и управления ими требуются иные навыки, чем для подбора подходящих людей и управления ими, — однако обе группы навыков равно важны для конечного успеха.

Тиммонс полагает, что для достижения успеха в бизнесе необходимо сбалансировать эти три динамических фактора — или успешно жонглировать ими. Этими факторами необходимо управлять прежде всего с помощью креативности, коммуникации и лидерства, и только тогда удастся превратить возможность в жизнеспособную бизнес-модель.