100 ключевых моделей и концепций управления

Эта модель предлагает менеджерам схему, которая поможет понять возможности как их собственных организаций, так и конкурентов. Она позволяет увидеть разные типы перемен и обеспечить отклик организации на возможности, которые возникают в каждом случае. Кристенсен обнаружил, что компании обычно осознают угрозу подрывных инноваций, но сами не решаются на них, боясь испортить отношения с заинтересованными сторонами. Кристенсен указывает, что компании сильно рискуют, слишком приближаясь к клиентам. Он отмечает, что большинство успешных фирм располагают и финансовыми средствами, и талантливыми сотрудниками. Но когда их воображением завладевает некая новая идея, они поручают сотрудникам работать над ней внутри организационных структур (например, функциональных групп), созданных для преодоления старых задач, а не тех, с которыми сталкивается новая инициатива. По мнению Кристенсена компания должна сначала спросить себя, есть ли у нее ресурсы, процессы, ценности, а также команды и структура, оптимальные для желаемых инноваций. В экстремальной ситуации, когда прорывная инновация плохо соответствует существующим процессам и ценностям, Кристенсен предлагает организовать новую мощную команду, которая будет заниматься исключительно инновационным проектом и нести полную ответственность за его успех. Это команда должна действовать в рамках отдельного дочернего предприятия или приобретенной организации, чтобы проект направлялся иными ценностями, а в его реализации возникали новые процессы.

РЕЗУЛЬТАТЫ

Эта теория вызвала широкий интерес, который отразился в научной и деловой литературе. Бизнес-лидеры все отчетливее понимают, как быстро меняются их отрасли, и хотят к этому подготовиться. И если организация научится выяснять, какие технологии в итоге могут оказаться подрывными инновациями, то успеет подготовиться к важным изменениям.

КОММЕНТАРИИ

Хотя работа Кристенсена получила международное признание, некоторые авторы критикуют его модель: она, по их мнению, слишком мало внимания уделяет предсказанию того, какие именно инновации в итоге окажутся прорывными. Кроме того, критике подвергались и примеры, подтверждавшие правильность теории. Утверждалось, что она делает акцент только на случаях, которые соответствуют ей, причем в ретроспективе. В целом главное преимущество теории и модели Кристенсена состоит в том, что они помогают понять, почему и как инновации становятся успешными.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Christensen, C. M., Raynor, M. (2003) The Innovator’s Solution: Creating and Sustaining Successful Growth[4], Boston, Harvard Business Press.

Christensen, C. M., Anthony, S. D., Roth, E. A. (2004) Seeing What’s Next: Using the Theories of Innovation to Predict Industry Change[5], Boston, Harvard Business School Press.

Danneels, E. (2004) ‘Disruptive Technology Reconsidered: A Critique and Research Agenda’, 2004, The Journal of Product Innovation Management, Vol 21: 4, pp. 246–258, Blackwell Publishing.

МОДЕЛЬ 12. Серьезная игра: Майкл Шраге (1999)

ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ

Как создавать успешные инновации с помощью творческой импровизации?

КРАТКОЕ ОПИСАНИЕ

Анализируя экономику инноваций в конце 1990-х годов, писатель и ученый Майкл Шраге пришел к выводу, что для достижения успеха необходимо быстро проводить эксперименты и создавать прототипы, производить скоростную симуляцию и использовать виртуальный дизайн. Шраге пришел к выводу, что новые методы создания прототипов принципиально снижают стоимость тестирования товаров, услуг и бизнес-моделей и таким образом создают новый финансовый ресурс, который позволяет компаниям всесторонне тестировать большое количество разнообразных идей, тратя на это все меньше времени. Игра с прототипами может стимулировать обсуждения, разногласия, консультации и сотрудничество, помогая людям понять, чего они пытаются достичь. Прототипы не обязательно должны быть высококачественными — главное, чтобы они показывали потенциал будущего товара. Смысл идеи состоит в том, что клиентам и разработчикам легче выразить свои желания, когда они играют с грубыми прототипами, а не сидят перед пустым листом и пытаются составить список технических требований.

КАК ИСПОЛЬЗОВАТЬ МОДЕЛЬ

Чтобы вовремя получать обратную связь о меняющихся нуждах клиентов и компании, необходимо быстро создавать прототипы — тогда коммуникация будет способствовать сотрудничеству. Это обеспечит более быстрое и мощное продвижение к функциональному прототипу и в итоге к утвержденному решению.

Шраге предлагает десять рекомендаций, помогающих создать успешный прототип.

1. Спросите: «Кому выгодно?»

2. Решите, каким должен быть основной результат, и тщательно измерьте связанные с ним показатели.

3. Не бойтесь частых провалов на ранних стадиях.

4. Заведите портфолио с разнообразными прототипами.

5. Выберите путь миграции и не сходите с него.