101 идея для роста вашего бизнеса. Результаты новейших исследований эффективности людей и организаций

Фрэнсис Гальтон ввел этот термин в 1880-х гг., упомянув его в статье, посвященной данной теме (кстати говоря, в статье была дана неправильная теоретическая оценка того, почему происходит РКС, однако наблюдения Гальтона не стали от этого менее важными). Гальтон задумался над тем, почему какая-нибудь исключительная физическая характеристика – например, высокий рост – не всегда передается от родителей к ребенку. Ответ кроется в том факте, что если вы берете предельное наблюдение (например, очень высокий рост у родителей; сезон, когда игрок футбольной команды забил невероятно большое число голов; исключительно плохие результаты теста), а затем оцениваете то же самое наблюдение снова, то почти всегда обнаруживаете, что предельное наблюдение исчезло. Так происходит, поскольку предельное наблюдение встречается очень редко, поэтому вероятность того, что оно случится снова, очень низка. Грубо говоря, молния не бьет в одно место дважды.

Как это изменит вашу работу

• Определите для себя границы «средней эффективности». Осознание возможных ловушек РКС может иметь серьезные последствия для нашей работы. Если взять очевидный пример, то любой хороший руководитель проекта знает, что для того, чтобы добиться улучшений в работе, необходимо прежде всего оценить базовую эффективность, а затем устанавливать цели по ее повышению. А что если в вашем исходном показателе не будет учтена РКС? Мы часто слышим «истории успеха», которые звучат примерно так: «Когда мы были в самом худшем положении, то работали с коэффициентом загрузки 24 %, но с начала проекта мы повысили коэффициент до целых 87 %». Из-за того, что в истории упоминаются две крайности, трудно сказать, каким было реальное улучшение. Вполне вероятно, что 24 % соответствовали периоду крайне низкой эффективности – однако закон РКС говорит нам, что загрузка могла повыситься даже в том случае, если бы до следующего момента ее оценки никакие действия не предпринимались. Точно так же, 87 % представляют собой крайне высокий результат, и, возможно, при проведении следующей оценки мы получим более низкие результаты.

• Помните о том, что, несмотря ни на что, реальное повышение эффективности вполне возможно. Важно отметить, что РКС не означает, что улучшений в работе не происходит, однако если вы берете чрезвычайно низкую или высокую оценку чего-то, то эта цифра не будет отражать истинной эффективности, так как достаточно трудно точно оценить что бы то ни было и исключить такие факторы, как удача или судьба.

Что вы можете об этом сказать

«У него был ужасный проект. Мы перекинулись парой слов, и его следующий проект был великолепным. Произошло ли это улучшение благодаря мне или это была всего лишь регрессия к среднему?»

«У этого хеджевого фонда был исключительный год в плане доходов. Что это – умение или удача?»

«Мы должны с осторожностью учитывать регрессию к среднему, когда отслеживаем успехи в достижении поставленных целей, но это не значит, что нужно преуменьшать улучшения в работе. РКС – это наблюдение за данными, а не причинный фактор, влияющий на эффективность нашего труда».

Где можно получить дополнительную информацию

“Regression towards the mean and the study of change”, John R. Nesselroade, Stephen M. Stigler and Paul B. Baltes, Psychological Bulletin, Vol. 88, No. 3, 1980.

“Regression towards mediocrity in hereditary stature”, Francis Galton, The Journal of the Anthropological Institute of Great Britain and Ireland, Vol. 15, 1886.

Идея № 58 Лучше синица в руках, чем журавль в небе

* * *

Мы по-разному оцениваем свои решения в зависимости от сроков.

Что вам нужно знать

Подумайте вот о чем: вы бы предпочли получить 10 фунтов стерлингов сейчас или 12 фунтов стерлингов через год? А теперь поразмышляйте над таким вопросом: завтра вам предстоит провести важную презентацию – вы нервничаете и с радостью бы ее отложили, но когда месяц назад вас спрашивали, не хотите ли вы ее отложить, вы ответили «нет». Оба эти сценария – типичные примеры тех странностей в нашем поведении, которые проявляются, когда мы принимаем решения. Первый пример иллюстрирует проблему «межвременного выбора» – как мы оцениваем что-то в разные моменты времени. Второй связан с «временной противоречивостью»: наши предпочтения в отношении определенного решения меняются со временем. И то и другое влияет на нашу работу и жизнь.

Почему это важно