20 шрамов руководителя

Результат? Virgin Group – это империя из более чем 400 компаний, а сотрудники готовы горы свернуть для своего босса.

Так что же делать, если вы вдруг узнали себя в образе "офисного Барона"?

Во-первых, выдохните.

Осознание проблемы – это уже половина решения.

Во-вторых, попробуйте провести эксперимент.

Хотя бы на одну неделю откажитесь от всех своих "особых привилегий". Приходите вовремя на встречи. Слушайте своих сотрудников, не перебивая, принимайте и учитывайте их мнение и решение.

Да, поначалу будет некомфортно. Вы можете почувствовать, что теряете контроль или статус. Но поверьте, результаты вас удивят. Вы вдруг заметите, что люди начнут относиться к вам по-другому. Не из страха или обязанности, а из искреннего уважения. Вы услышите идеи, о которых раньше даже не подозревали.

В-третьих – вы, возможно, поймете, что настоящая сила Руководителя не в привилегиях, и не в страхе подчиненных. Она в способности объединить всех под своими знаменами, вдохновлять, поддерживать и вести за собой.

Помните: корона не делает короля. Ее можно снять или потерять. Настоящее управленческое искусство – это то, что остается, когда вы снимаете корону.

Так что выбор за вами. Быть "Наполеоном", требующим поклонения и медленно теряющим империю? Или стать Брэнсоном, который строит империю, вдохновляя и уважая каждого?

Решайте. Но помните: история редко бывает благосклонна к тем, кто требует особого отношения, не давая ничего взамен.

Анекдот:

Шеф компании на совещании:

– У нас плохие отзывы от клиентов, что Вы все предлагаете?

Иван Иванович— давайте обвиним их в клевете!

– Это мысль, а еще?

Светлана— Пригрозим иском за нарушение конфиденциальности!

– Тоже неплохо…а ты, Вова? Какие у тебя идеи?

– Боюсь оказаться в одиночестве, но Неф, может быть, улучшим качество услуг?

– (Все хором): Ну Вася, ну ты чудак, ну ты точно долбанулся?!

Время – это наш самый драгоценный ресурс, и умение эффективно им управлять – это навык, который приносит успех как в личной, так и в профессиональной жизни.

Теперь оцените – сколько срочных и важных дел было у Вас сегодня, вчера, неделю назад. Не помните – Вы просто не фиксировали и не вели учет того, что Вы делали на самом делена работе. Сколько из всего количества времени Вы работали диспетчером, сколько стратегом, сколько полководцем и прочее.

3.Не создавать для каждого сотрудника критериев и параметров его работы.

Вся работа должна измеряться, в том числе и руководителя. Критерии могут быть различными и количество страниц, и количество документов и прочее. Даже работа бухгалтерии может и должна измеряться.

Тогда оценка критериев персонала помогает определить и эффективность, и результативность выполнения той или иной работы сотрудника. Кроме этого, процесс создания критериев оценки может помогать выявлять индивидуальные проблемы работника.

Но большинство руководителей испытывает трудности при создании критериев и оценке по ним своих подчиненных. Связано это с отсутствием понимания и четких, однозначных и нацеленных на результат деятельности сотрудника критериев оценки. Порой это приводит к принятию некоторых управленческих решений под влиянием только личных симпатий, или понимания. При этом они не увязанных с системой мотивации сотрудников. Чтобы подобных проблем не возникало, важно при разработке системы оценки работника определить, на основании каких критериев будет проводиться оценка. По сути, за что каждому из Ваших сотрудников платит покупатель? Как этого достичь:

– Установи критерии измерения труда каждого работника.

Все делают что-то очень важное за что готов платить покупатель. Вот и исходи из этого.

Пример:

в компании IBM была разработана методика SMART для установления целей, которая предполагает, что цели должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, значимыми и ограниченными по времени. Это помогает сотрудникам понимать, что от них ожидается, и сосредотачиваться на приоритетных задачах.

– Установи критерии производительности каждого

Вся работа, включая руководящую, должна быть измеряема. Это означает, что даже такие процессы, как бухгалтерия, могут быть измерены и оценены.

Пример:

Например, компания Coca-Cola использует систему Balanced Scorecard для измерения производительности всех уровней своего персонала, включая руководителей. Это позволяет им оценивать свой вклад в достижение стратегических целей компании.

– Установи критерии успешности, результативности

Каждый руководитель должен иметь критерии для оценки своей успешности и результативности, а также критерии динамики в работе своих подчиненных.

– установи систему оценка 360.