20 шрамов руководителя

Это система оценки, которую используют руководителя проводя опрос покупателей и сотрудников и деятельности своего работника.

Пример:

Например, в компании General Electric была разработана система 360-градусной обратной связи, которая позволяет не только руководителю оценить производительность сотрудника, но и его коллегам, подчиненным и даже клиентам делать это. Это способствует более объективной оценке результатов работы.

Измеряй все для себя -научишься находить параметры и мерять у других.

Не надо работы во имя работы. Как руководитель создай критерии того, как будешь оценивать и успешность, и результативность и вклад каждого.

Стараться не проявлять постоянно только негативную обратную связь.

Тут главное не перейти грань, безусловно человек старался сделать работу, что-то не получилось. Недовольство результатами работы сотрудника – обычное явление, однако важно проявлять его конструктивно. Вместо того, чтобы унижать или критиковать, сосредоточьтесь на обучении и поддержке.

Пример:

В 1519 году испанский конкистадор Эрнан Кортес высадился на побережье Мексики с целью завоевать империю ацтеков. Перед ним стояла, казалось бы, невыполнимая задача: с отрядом всего в 600 человек покорить могущественное государство с населением в миллионы. Но Кортес сделал нечто неожиданное – он приказал сжечь корабли, на которых они прибыли.

Этот радикальный шаг имел двоякий эффект. С одной стороны, он лишил свою команду возможности отступления, с другой – продемонстрировал абсолютную уверенность в успехе. Кортес понимал: чтобы достичь невозможного, нужно полностью посвятить себя цели и вдохновить на это других.

Но что, если бы вместо этого смелого жеста Кортес начал кричать на своих людей, постоянно выражая недовольство их работой и сомневаясь в их способностях? Вероятно, история сложилась бы совсем иначе.

Многие руководители считают для себя обоснованным и правильным, руководствуясь правилом “бей своих, чтобы чужие боялись”, что для них лучший управленческий инструмент для того, чтобы держать всех в тонусе – это право громко критиковать, зачастую не понимая ни причин, ни последствия данной критики.

Часто причины – это Вы, слабый руководитель, который свой пыл направляет на создание лучших управленческих решений, а требования постоянных “подвигов” со стороны сотрудников. А что дальше, а дальше-у сотрудника под действием стресса и страха начинает происходить эмоциональное выгорание.

«Эмоциональное выгорание – это синдром, признаваемый результатом хронического стресса на рабочем месте, который не был успешно преодолен».

Как проявляется эмоциональное выгорание? Обычно через слова сотрудника, который уже близок к “выгоранию”, или уже “перегорел”:

– Я ничего не хочу;

– Я постоянно устаю, хочу спать, но сон сне не помогает;

– Никак не могу собраться и взяться за работу, я в каком-то оцепенении;

– Не вижу смысла идти на работу, она меня напрягает;

– Нет ни сил, ни желания, ни мотивации, чтобы что-то делать;

Синдром эмоционального выгорания не появляется внезапно, и не приходит ниоткуда. Это процесс, который занимает определенное время, в результате определённых действий или бездействия со стороны Руководителя, который создает и потворствует созданию внутренних конфликтов и неразрешенных стрессовых переживаний. Стресс изначально всегда возникает как ответ на неоправданные ожидания от результата процесса или результата работы.

Симптомы эмоционального выгорания.

Синдром эмоционального выгорания Вы можете видеть и оценивать. Как только нормальный улыбчивый, доброжелательный коллега становится все более токсичным, циничным, он чаще говорит о смене профессии и работы, его шутки становятся злыми -то это человек получил эмоциональное выгорание.

Опыт выхода.

Здесь стоит вспомнить опыт Алана Мулалли, который в 2006 году возглавил Ford Motor Company. Компания находилась на грани банкротства, качество продукции падало, а корпоративная культура была токсичной.

Мулалли ввел простую, но эффективную практику. На еженедельных встречах топ-менеджеров каждый должен был представить отчет о состоянии дел в своем подразделении, используя цветовую схему: зеленый – все хорошо, желтый – есть проблемы, красный – серьезные трудности.

Поначалу все отчеты были зелеными, хотя компания явно находилась в кризисе. Мулалли не стал критиковать или угрожать. Вместо этого он сказал: "Ребята, у нас убытки в миллиарды долларов. Неужели нет ни одной области, где нам нужна помощь?"

Постепенно менеджеры начали представлять более честные отчеты. А главное – они начали открыто обсуждать проблемы и совместно искать решения. Мулалли создал культуру, где признание проблем не наказывалось, а поощрялось как первый шаг к их решению.

Результат? За несколько лет Ford не только избежал банкротства, но и вернул себе позиции одного из лидеров автомобильной индустрии.