50 Золотых Правил Управления Проектами

I – ПРАВИЛА О СРОКАХ И ДЕНЬГАХ

Эти правила показывают, как нужно понимать и распределять сроки и бюджет проектов. Если их не проработать правильно, то проекты неизбежно провалятся. Мы увидим, как Роб, Сэм и другие Проектные Менеджеры сумели успешно повернуть дела в правильное русло благодаря этим правилам.

ПРАВИЛО #01 – БУДЬ ПОЛЕЗНЫМ И СДЕЛАЙ ДЕЛО

В сегодняшнем быстро изменяющемся мире редко кому дается возможность после трудоустройства провести недели в процессе посвящения в дела компании. От Проектного Менеджера ожидают, что он быстро найдет себя в компании, познакомится с людьми, системами и процессами. Он начнет копать и станет полезным с первого дня. В чем смысл наличия Проектного Менеджера, если бюджеты бесконтрольны, вехи проекта не ясны, качество хромает, сроки упущены, а проблемы накапливаются? Ведь можно сберечь затраты на его зарплату и получить тот же самый результат – хаос.

Проектный Менеджер назначается, чтобы все эти вещи упорядочить и держать под контролем. Они обязаны способствовать быстрым и эффективным реакциям на непредвиденные события, минимизировать удар и возвращать всё обратно на свои рельсы. Великие Проектные Менеджеры, даже если они новички в организации или отрасли, могут быстро внести ясность и добиться желаемого результата. В течение пары дней они могут оценить обстановку и вывести требования заказчика проекта в список реальных задач, рисков, владельцев и вех проекта. Вот так они вносят реальную ценность в проект.

Пример проекта из реальной жизни: в одной лидирующей компании – “голубой фишке” выполнялся ИТ-проект обновления программного обеспечения, продвигающийся в никуда. Несколько Проектных Менеджеров, которые на бумаге ранее выполняли подобные проекты, сменяли друг друга из-за того, что сроки пропускались, а проблемы неизменно накапливались. Роб, успешный проектный менеджер без опыта работы с проектами в сфере программного обеспечения, был нанят для того, чтобы вернуть проект в свое русло. В течение нескольких дней он идентифицировал корневые причины проблем: слабый сбор требований, границы проекта не определены, роли и ответственности не ясны, большая нагрузка на исполнителей, и т.д. Задачи были не контролируемы, структура и прозрачность проекта отсутствовала. Никто из предыдущих Менеджеров Проекта не потрудился обратиться к началу и проверить основы. Они не принесли реальную пользу. Этот Проект взял контроль над Проектными Менеджерами, тогда как должно быть наоборот. Будучи добросовестным и зная, что его работа – быть полезным и выполнить стоящие перед ним задачи, Роб вернулся к основам и убедился, что правильно определил проблемы проекта, и в итоге сумел развернуть негативные тенденции в положительную динамику.

ПРАВИЛО #02 – БУДЬ ПРОАКТИВНЫМ И ПРЕДВОСХИЩАЙ

Как Проектный Менеджер, никогда не принимай ничего как данность. Ты обязан представлять себя в будущем, в разное время будущего, всегда думать о том, что может пойти не так, что может быть улучшено, и как это сделать. Это как игра в шахматы – всегда быть на шаг впереди и предугадывать. Будь проактивным, не застывай на месте! Планируй худшее заранее. Где необходимо, делай запас на непредвиденные обстоятельства. Вся эта дополнительная работа, особенно на старте проекта, воздастся сторицей. Постоянно оценивая всю информацию, все ограничения, зависимости и требования, ты сможешь предотвратить многое. Не стесняйся делать предположения. Настрой команду проекта и сам проект на успех.

Этот подход, вдобавок к прошлому опыту Проектного Менеджера, должен также исходить из постоянного взаимодействия с проектной командой. Бросай вызовы, задавай вопросы, ищи ясности и доказательства. Всегда имей запасной план для наиболее критических пунктов проекта. Зная заранее, что делать в случае кризиса, ты будешь иметь больше шансов вернуть проект обратно на рельсы и минимизировать последствия удара. Что касается дополнительного запаса, на случай если он не понадобиться – что же, ты будешь лучше смотреться, если за счет него ты сможешь сделать проект быстрее или дешевле. Это выигрышная ситуация для всех.

Пример проекта из реальной жизни: Желая быстро сорвать куш от использования новой технологии, благотворительная компания давила на своего Проектного Менеджера и требовала внедрить её как можно скорее, как советовал разработчик. Однако, рассмотрев все переменные, Проектный Менеджер Сэм потребовала у руководства два месяца для тестирования и первоначального планирования, чтобы потом эффективно интегрировать эту технологию в существующую среду. Основываясь на фактах и предвосхищая, что их ждет, она смогла проактивно убедить Спонсоров Проекта, что спешка не в их интересах. Разработчик не знал всех особенностей их рабочих мест. Эта задержка оказалась полезной и проект стал успешным.