7 правил ведения сложных разговоров с коллегами и начальством

Как ни крути, ваши сотрудники наблюдают за вашим поведением и берут с вас пример. Если они увидят, что вы перестали общаться с коллегой или наказали члена команды за то, что он пошел на риск, но ситуация вышла из-под контроля, они спрячутся в «домике» и даже носа не покажут, пока не минует опасность. Я понимаю, как это неприятно, когда что-то идет не по плану. Но вместо того чтобы критиковать сотрудника, почему бы не проявить любопытство? Вот что можно сказать в подобной ситуации: «Очень жаль, что время и деньги, вложенные в этот проект, не принесли желаемых результатов. Как вы думаете, что стало причиной неудачи? Объясните, почему вы приняли подобное решение, и, если бы вы могли вернуться в прошлое, что бы вы сделали иначе? Чему вас научил этот опыт?»

Такой диалог намного продуктивнее, чем: «Что вы натворили! Как такое могло произойти?»

Вот чему я научилась за годы работы, и, надеюсь, вам это тоже поможет: один или два правильных вопроса намного эффективнее, чем сотня случайных вопросов, которые вы обрушиваете на человека в надежде, что хотя бы один попадет в цель. Основная часть моей работы – коучинг управленцев. Каждый новый клиент подвергается оценке 360 градусов, то есть я собираю мнения практически всех людей, с которыми он общается. Я могла бы использовать автоматизированную систему, которая задает людям десятки вопросов, – но я не делаю этого. Я выбрала более личностный подход, даже если он отнимает у меня намного больше времени. Я звоню каждому человеку и задаю два вопроса.

1. Что у моего клиента получается хорошо?

2. Что ему мешает добиться успеха?

И все. Я стараюсь ничего не усложнять, и в итоге мне удается получить ценную информацию, которая мне нужна, чтобы помочь клиенту. Итак, перед важным разговором подумайте, какая информация вам необходима, чтобы добиться результата. Сформулируйте один-два вопроса, которые позволят привлечь внимание собеседника и сразу перейти к делу. Приведу пример моих любимых вопросов, которые я, как лидер, использую, чтобы направить сложный разговор в нужное мне русло.

• Почему возникла такая ситуация? / Что делать дальше?

• Что происходит на самом деле? / Что мне сделать для вас, чтобы помочь вам добиться успеха?

• Вам нравится ваша работа? / Что вас больше всего радует или расстраивает в вашей работе?

Любопытство вместо осуждения

Между любопытством и осуждением тонкая грань. Какое впечатление вы произведете, зависит целиком и полностью от подачи информации, поэтому важно следить за своим тоном. Вы наверняка покажетесь осуждающим, если резким тоном зададите такие вопросы: «Почему вы сказали ему это?» или «Почему вы так поступили?» У собеседника точно сложится впечатление, что вы критикуете его решение, а не пытаетесь понять, что произошло.

Суждения всегда опираются на личное мнение и, конечно же, имеют свое место и время, например, когда вас просят выступить судьей в конкурсе, где ваши сотрудники должны предложить идеи по сокращению расходов. Но высказывать критические замечания на работе, когда вас не просят об этом, – очень неразумный ход, особенно если речь идет о креативном проекте. Это вызовет защитную реакцию и положит конец инновационным идеям – люди будут молчать из страха, что их жестко осудят. Я на собственном опыте знаю, что значит работать на очень критически настроенного человека. Я делала только то, что от меня требовалось, и ничего больше, – потому что боялась вызвать гнев начальства. Как только я поняла, что ситуация не изменится, я обновила свое резюме и вскоре покинула компанию.

Осуждающие люди, вместо того чтобы проявлять любопытство, смотрят на все через призму собственного мнения. Знакомо? Если вы живете по конкретным стандартам и судите об окружающих, сравнивая их с собой, вы, скорее всего, производите впечатление осуждающего человека. Допустим, сотрудник совершил ошибку, которая привела к тому, что отчет по прибылям и убыткам придется переделывать. Вы прекрасно разбираетесь в финансах, вы на этом собаку съели. Но у вашего сотрудника совсем другие таланты. Вы вызываете его к себе в кабинет, чтобы обсудить допущенную ошибку. Возможно, вы уже сделали для себя вывод: «Он не блещет умом». И говорите примерно следующее: «Не понимаю. Вы что, плохо видите? Или считать не умеете?» Теперь сотрудник не только переживает из-за ошибки, он и чувствует себя ничтожеством, а это ни к какому конструктивному решению не приведет, потому что он сразу закроется и ничего не захочет обсуждать.