A Banker's Journey

Но это были, как правило, негласные предположения, а не железные договоренности, и они не учитывали всех сложностей ситуаций и личностей. У Эдмона не было своих детей, поэтому у него не было сыновей, которые могли бы работать в бизнесе или продолжать владеть им после его смерти. Жозеф и Мойсе, которые были заняты управлением Banco Safra и другими операциями в Бразилии, постепенно привели своих детей в этот бизнес, но не принимали никакого участия в работе Republic или Safra Republic. К тому же не было никаких прецедентов, как вести себя с преемниками. Компания Safra Frères распалась задолго до того, как Джейкоб Сафра основал свой собственный банк, а у самого Джейкоба Сафра не было братьев.

В то же время Эдмонд должен был думать о том, как защитить Республику в краткосрочной перспективе. Банк, который он основал, стал одиннадцатым по величине в США и имел 29 миллиардов долларов депозитов. Но он все еще оставался в длинной тени, отбрасываемой его очень крупными соседями, такими как J.P. Morgan и Citibank. Подход Эдмонда, заключавшийся в сочетании дешевых депозитов с низкорискованными активами за рубежом и завоевании ниш в таких областях, как торговое финансирование, золото и банкноты, позволил компании пройти долгий путь. Но чтобы продолжать расти, Republic должна была продолжать инвестировать в новые направления бизнеса - не в ценные бумаги, возможно, а в управление активами, потребительское кредитование, частное банковское обслуживание и расширение географии. Это было гораздо сложнее, чем предлагать телевизоры для новых счетов и размещать дешевые депозиты в кредиты, обеспеченные МВФ. Между тем, чем больше становилась Республика, тем больше росли расходы на технологии, соблюдение требований, системы и процессы. Все это подрывало хваленую эффективность операций банка. По мере роста затрат в условиях все более жесткой конкуренции Эдмонд обнаружил, что разговоры с коллегами сводятся не столько к тому, куда расширяться и использовать новые возможности, сколько к тому, как контролировать расходы. "Все ищут у меня решения, как сделать их бизнес достаточно хорошим, чтобы покрыть расходы и получить прибыль", - сказал он Томасу Робардсу, вице-президенту Republic.

Эти проблемы - как управлять своим здоровьем, гарантировать будущее своим банкам и определить место бизнеса по отношению к братьям - будут занимать все больше его времени и мыслей, даже если он продолжит вести бизнес и искать возможности для расширения.

 

Глава 16. Переходы (1995-1998)

 

С момента основания Republic Эдмонд Сафра считал банковский рынок Соединенных Штатов страной возможностей; Америка с ее широко открытыми небесами и гостеприимной атмосферой была лучшим местом в мире для развития банка, ориентированного на потребителя. Но к 1995 году перспективы изменились из-за сочетания рыночных сил, уникальной операционной и бизнес-модели Republic, а также небольшого, но заметного ухудшения здоровья Эдмонда. Компания Republic добилась впечатляющего роста, опираясь на давние принципы ведения бизнеса и мощные ниши, многие из которых ведут свое происхождение из Алеппо и Бейрута. Даже когда Republic превратилась в один из крупнейших финансовых институтов страны, Эдмонд, проводивший в Нью-Йорке всего пару месяцев в году, продолжал управлять ею через концентрический круг доверенных руководителей. Однако к середине 1990-х годов этот способ ведения дел стал давать сбои. Все больше времени он посвящал Safra Republic, чей рост теперь соперничал с ростом Republic. (К 1996 году активы клиентов Safra Republic составляли 25 миллиардов долларов).

На протяжении многих лет Republic National Bank of New York рос, пополняясь новыми предприятиями и людьми, но при этом редко останавливался, чтобы оценить состояние дел. "Мы давно не проводили очень детального анализа, - говорит член правления Republic Джим Морис. Беспристрастное и всестороннее рассмотрение просто не было частью культуры". В 1995 году, когда Republic впервые провела анализ деятельности с целью сокращения расходов, один из руководителей сравнил его со сбором средств в еврейской общине. Джон Тамберлейн вспоминал: "Эдмонд созвал своих топ-менеджеров в Женеве и сказал: "Мы должны сократить расходы". Люди подняли руки. "Я дам 10 процентов. Я дам 5 процентов".