A Banker's Journey

Первоначально, в 1960-х годах, TDB предоставлял услуги другим банкам, забирая у них всю иностранную валюту сразу и репатриируя ее в обмен на небольшое вознаграждение. Это хорошо сочеталось с валютным бизнесом компании. После нефтяного эмбарго 1973 года появилась еще одна перспектива. Богатые деньгами государства Ближнего Востока платили иностранным рабочим на своих грандиозных инфраструктурных проектах в долларах, которые рабочие отправляли на Филиппины и в Корею. Страны, в которых развивался туризм, также обнаружили, что у них есть потребность в перемещении банкнот. Это был бизнес с очень тонкой маржой, но с очень слабой конкуренцией. Для людей, которые понимали, как работает глобализация, и разбирались в логистике, связанной с перемещением золотых грузов - воздушных, страховых, охранных - банкноты представляли собой возможность с низким уровнем риска. Republic и TDB стали ведущими перевозчиками банкнот в мире. "С банкнотами мы могли в любой момент разместить в самолетах 300 миллионов долларов", - вспоминает руководитель TDB Мойсе Тавиль.

Личный энтузиазм Эдмонда в работе был заразителен. Сафра называет себя "священником моей работы", но в его энергии и энтузиазме, которые от него исходят, нет ничего священнического", - отмечал журнал Finance в январе 1973 года. Но учитывая масштабы деятельности - открытие офисов в Мексике и возможность расширения на Дальний Восток; управление интеграцией Kings Lafayette; контроль за строительством двух зданий в Женеве для TDB, одного на 2 Place du Lac для размещения главного управления, валютных операций и группы акций, и одного на 96/98 Rue du Rhône, которое должно быть завершено к концу 1974 года, для размещения других отделов, - было ясно, что Эдмону нужна более активная помощь. "В 1973 году мы планируем активизировать набор и обучение руководящего персонала, чтобы влить новую кровь в управленческую команду нашей группы", - писал Эдмон в отчете TDB за 1972 год.

Впервые Эдмонд, избегавший управления и организационных схем, перешел к формальной корпоративной практике. Приобретение Kings Lafayette с его обширной филиальной сетью и потребительским бизнесом потребовало нового подхода. В мае 1973 года был создан официальный интеграционный комитет для разработки организационной структуры после слияния. В октябре 1973 года Republic и Kings подписали соглашение об объединении в качестве дочерних компаний Republic New York Corporation. В новой объединенной компании два руководителя Kings Lafayette отвечали за администрацию, в то время как основной состав Republic - Моррис Хирш, Джошуа Йедид и Сирил Двек - занимал другие руководящие посты.

На протяжении всей работы в компании царила атмосфера формальности и неформальности. Брюс Литтман, банкир-ветеран, проходил собеседование на работу в TDB в 1974 году с Альбертом Бенезрой, к которому всегда обращались "мистер Бенезра", а не "Альберт". Но Эдмонд никогда не придерживался церемоний. "Бизнес Эдмонда был баронским, как будто он был в центре, и у всех с ним были разные отношения", - вспоминает Литтман. "Если он хотел, чтобы я что-то сделал, он звонил мне и просил это сделать". В очень меткой метафоре Литтман сравнил TDB и Republic с оркестром, в котором много солистов, а Эдмонд - дирижер. Когда Эдуард Шуэла, финансист из Канады, с которым Эдмонд инвестировал в недвижимость, пришел на ужин в Женеву, он отметил, что телефон не перестает звонить - люди по всему миру звонят Эдмонду, чтобы принять решение, посоветоваться и одобрить сделки. Эдмонд в целом враждебно относился к организационным схемам и не уважал их, поскольку они не соответствовали тому, как, по его мнению, должен работать бизнес. Вскоре после прихода в Republic в 1973 году Джефф Кейл представил Эдмонду классическую организационную схему банка, похожую на пирамиду. Эдмонд перевернул ее вверх ногами. "Вот как все на самом деле устроено", - сказал он Кейлу. "Люди на вершине на самом деле работают на других людей, помогая им делать хорошую работу".