Agile-маркетинг. Хакерские практики для эффективного бизнеса

Помимо явных механизмов контроля, agile-маркетинг способствует повышению качества решений в рамках своей всеобъемлющей философии. Проще проверить небольшие инкременты и итерации, чем крупные результаты, объединяющие все сразу. Ясность приоритетных задач для спринта с минимальными прерываниями из-за срочных неожиданных задач позволяет членам agile-команды сосредоточиться и реже отвлекаться от работы. Прозрачность, а также владение задачами и историями снижает риск их потери из-за несогласованности.

И главное agile-маркетинг повышает качество, крепче связывая стратегию и исполнение. Вспомним, что говорил гуру менеджмента Питер Друкер[50]: «Важнее делать правильные вещи, чем делать вещи правильно».

Стратегия направляет agile-спринты

Agile-менеджмент опирается на стратегию и видение успеха. Представьте себе agile-спринт в виде вращающегося велосипедного колеса. С каждым оборотом велосипед движется вперед. Стратегия — это движение руля, задающее правильное направление. Скоординированное вращение педалей (выполнение) и руление (стратегия) помогают достичь цели (видения).

Agile-спринты не создают стратегии, они обеспечивают гибкость в ее реализации и подлинную обратную связь, которая влияет на развитие стратегии. Однако сама стратегия должна быть над уровнем спринтов. Мы обсудим, как ее разработать и адаптировать, чтобы воспользоваться всеми преимуществами петли обратной связи в agile-маркетинге. Но сначала рассмотрим, как стратегия эффективно рулит agile-спринтами, как показано на рис. 16.1.

РИС. 16.1. ТОЧКИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ В AGILE-СПРИНТЕ

Во-первых, приоритизированный бэклог — наиболее наглядное представление стратегии компании. Из этого упорядоченного списка agile-команда вытягивает наиболее важные истории в спринт, поэтому содержание и порядок расположения в списке задач определяют, к чему команда будет прилагать усилия. Если бэклог точно отражает стратегию компании, то команда будет работать ради достижения стратегических целей.

На владельцев маркетинга налагается обязанность поддерживать приоритизацию в бэклоге, а это непростая задача. Нельзя просто сообщить людям, указав на неразобранные истории: «Все это нужно сделать». Необходимо ранжировать их в соответствии со стратегией, чтобы всем было понятно, какие задачи выполнять в первую очередь, какие во вторую и так далее. При изменении обстоятельств приоритеты можно менять в любой момент, но в начале каждого спринта верхняя часть бэклога должна быть составлена согласно приоритетам.

Как утверждают в своей книге «Игра на победу. Как стратегия работает на самом деле»[51] бывший СЕО[52] компании Procter & Gamble Алан Лафли и декан Школы менеджмента Ротмана при Университете Торонто Роджер Мартин: «Стратегия — это выбор…»[53]. Поскольку мы всегда хотим сделать гораздо больше, чем позволяют время и ресурсы, приоритеты воплощают нашу стратегию через принимаемые решения: что и когда должно быть сделано.

Во-вторых, работая с историями, которые дают ответы на вопросы «кто», «что», «зачем» и «почему», а не с задачами, вырванными из контекста, agile-команды лучше понимают стратегические причины таких приоритетов. Они могут использовать эту информацию, чтобы принимать множество эффективных промежуточных решений при переводе историй в задачи во время планирования спринта и в ходе спринта дать волю своему вдохновению. Отличные истории дают толчок более глубокому стратегическому мышлению.

Как в известном слогане «мысли глобально, действуй локально», agile-команды видят картину шире. От владельца маркетинга требуется осмысленная история, и он должен требовать того же от других составителей. И это полезно, потому что заставляет размышлять о том, как идея соотносится со стратегическими целями компании.

В-третьих, обзоры спринтов предоставляют владельцу маркетинга и другим заинтересованным лицам возможность оценить успехи команды через призму стратегических целей. Некоторые команды могут даже разделить канбан-доски на дорожки по стратегическим направлениям, чтобы лучше понять ход историй и задач в каждом из них.

Обзор спринта — идеальное время для принятия владельцем маркетинга ключевого решения: стоит ли вкладываться в последующие инкременты или итерации истории либо принять ее как есть и перейти к другим приоритетным задачам. Опыт, полученный в ходе проводившихся в спринте экспериментов, часто меняет приоритет историй в бэклоге или добавляет в него новые. Все эти варианты позволяют владельцам маркетинга разумно корректировать стратегический курс команды.

Пожалуй, важнейший механизм для поддержания стратегической направленности в agile-маркетинге — это защищенное от ненужного вмешательства время в ходе спринта. После того как команда взяла задачи в спринт и приступила к их выполнению, делается все возможное, чтобы минимизировать вторжение в работу. Подразумевается, что поступающие запросы, по крайней мере значимые, рекомендуется просто «добавить в бэклог, чтобы они были рассмотрены в следующем спринте».