Agile-маркетинг. Хакерские практики для эффективного бизнеса

Отношения между верхним и нижним стратегическими уровнями должны быть очевидны для всех участников, особенно для agile-команд, работающих по методу спринтов. Маркетинговый план воплощения тем и эпиков следует довести до ведома всех сотрудников, так как осведомленность способствует повышению согласованности и ответственности.

Благодаря прозрачности всей стратегической цепочки — от тем до эпиков, историй, задач и их взаимосвязи друг с другом — agile-команды отлично понимают, как их усилия способствуют достижению стратегических целей компании. Люди осознают, что именно делает стратегию более ясной, и учитывают это в своей работе. Руководство же компании в любое время может заглянуть в истории, раскрывающие суть стратегических инициатив, благодаря чему топ-менеджмент получает полное представление о ходе выполнения работ в условиях постоянных изменений на рынке.

Связи между уровнями должны быть двусторонними. Стратегические приоритеты вытягиваются в рабочие уровни сверху вниз. Но результаты изучения историй — особенно полученные в ходе экспериментов и A/B-тестов и позволяющие узнать, что больше нравится клиентам, — следует передавать снизу вверх, чтобы влиять на стратегии и план действий.

При этом в зависимости от расположения уровни становятся подвижными и гибкими. В трехмесячном интервале истории в бэклоге относительно легко добавлять, редактировать и менять. Эпики и темы 6- и 12-месячных интервалов пересматриваются реже (они должны быть постоянными), но их тоже можно развивать. Такая эволюция включает изменение приоритетов, перераспределение инвестиций, пересмотр связанных с этим историй, обновление критериев и целей, введение новых эпиков и тем.

Поступательные изменения стратегии не обязательно привязывать к квартальной или годовой границе планирования. Каждый обзор спринта обеспечивает закономерную возможность оценить состояние рынка и ваше взаимодействие с ним. Неотложные проблемы, возникающие в ходе спринта, или эмерджентные модели, которые выявляются в течение нескольких спринтов, могут быть переданы наверх для того, чтобы руководство, ответственное за соответствующие эпики и темы, приняло решение (как показано на рис. 16.3). После чего руководители внесут коррективы и на стратегическом уровне.

РИС. 16.3. ЭВОЛЮЦИОННЫЙ ПОДХОД К СТРАТЕГИИ В AGILE-МАРКЕТИНГЕ

В мире цифровой динамики стратегия может постепенно адаптироваться в духе инкрементного и итеративного подхода, а не слепо следовать годовому плану.

В agile-стратегии гармонично сочетаются глобальный стратегический подход руководства и оперативная обратная связь от рынка.

Глава 17. Адаптируйте не только производство, но и процессы

* * *

В гибкости суть маркетинга по-хакерски. Если вы готовы заниматься изучением и адаптацией новых принципов, соблюдая правильный баланс скорости и стратегии, то сможете получить выгоду от цифровой динамики.

Из этой главы вы узнаете, что изучение и адаптация применимы не только к маркетингу, но и к любой работе. Обе методологии управления, Agile и Lean, стимулируют непрерывное улучшение процессов и практик, используемых командами.

Ретроспективный взгляд на процесс в целях постоянного совершенствования

Встреча команды для проведения ретроспективы проводится в конце каждого спринта специально для оценки и совершенствования всех процессов работы.

Официальная scrum-практика рекомендует, чтобы в этой встрече принимали участие только члены команды, scrum-мастер или владелец процесса. Владелец продукта или владелец маркетинга, а также другие заинтересованные стороны в ней не участвуют. Так легче создать атмосферу, способствующую открытому и откровенному самоанализу команды.

Поскольку в agile-маркетинге роли владельца процесса и владельца маркетинга нередко объединяются в роль менеджера команды, который активно участвует в рабочем процессе, он тоже присутствует на ретроспективе спринта. Но ему стоит проявлять особую деликатность, чтобы не мешать откровенному разговору. Ретроспектива дает команде отличную возможность совершенствовать владение процессом и применяемые практики. Владелец маркетинга должен это поддерживать.

В ходе ретроспективы команда, как правило, рассматривает три вопроса.

1. Что было хорошо в последнем спринте?

2. Что пошло не так?

3. Что мы можем улучшить или сделать по-другому в следующем спринте?

Первый вопрос обсуждается в позитивном ключе. Это очень важно для команды, которой необходимо понять, что работает хорошо, как усилить эти практики, и почувствовать, что ретроспектива — это безопасное пространство, где нет необходимости защищаться. А если в спринте успешно внедрялись новые идеи по совершенствованию процессов, то полезно закрепить новшество и пользоваться им постоянно. «Давайте продолжим делать так же».