Agile-маркетинг. Хакерские практики для эффективного бизнеса

При коротких спринтах ждать придется недолго. Зато такой подход имеет два стратегических преимущества. Во-первых, позволяет команде сосредоточиться на историях, выбранных для текущего спринта. После стратегического анализа важнейших на данный момент приоритетов для бизнеса им отдает предпочтение владелец маркетинга. Не реагируя на отвлекающие факторы, команда сосредоточивается на поставленных целях. У нее достаточно времени для вдумчивого, а не поспешного выполнения работы.

И во-вторых, поступающие запросы, добавленные в бэклог как претенденты на то, чтобы попасть в следующий спринт, не рассматриваются отдельно от других задач. Возможно, запрос представляет собой прекрасную идею. Но поскольку ресурсов на все не хватит, главное — понять, какой приоритет он должен иметь относительно всех остальных хороших идей, которые маркетинг хочет реализовать. Если отложить оценку нового запроса до момента рассмотрения в контексте остальных задач в бэклоге, владелец маркетинга лучше расставит приоритеты. В этом случае намного меньше решений будут приняты впопыхах.

Иногда срочные вопросы нарушают ход спринта, но, конечно, подобное возможно только в случае крайней необходимости. Это исключение, а не правило. Обычно же приоритет отдается запланированным историям.

Сочетание в agile-менеджменте таких стратегических рычагов, как приоритизация, контекст, регулярные обзоры и сфокусированность на цели, крепче связывает спринты со стратегией, а не наоборот.

Agile-стратегия важнее спринтов

Мы видели, как стратегия управляет спринтами. Но как ее определить и следовать ей на более высоком уровне? И как сделать гибкими стратегии, а не только их реализацию?

Один из способов — представить несколько уровней принятия компанией решений о том, что она собирается предпринять. Мы уже познакомились с двумя уровнями. Нижний — это записанные на канбан-доске задачи agile-команды с описанием конкретных мероприятий, проводимых в рамках спринта. Эти задачи основываются на приоритизированных историях из бэклога, который можно считать следующим уровнем, более высоким, чем задачи спринта.

Как упоминалось раньше, группы связанных историй объединяются в эпики, составляющие следующий уровень. Может быть еще более высокий уровень — набор тем. Это высший уровень стратегических инициатив компании. Его модель представлена на рис. 16.2.

РИС. 16.2. МОДЕЛЬ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ИНТЕРВАЛОВ В AGILE-МАРКЕТИНГЕ

На самом верху — общее видение компании. Этот уровень охватывает все остальные. Уровни отличаются детализацией и сроками. Задачи — самые простые единицы, такие как графический дизайн инфографики. Темы — большие направления работы более высокого порядка, например обеспечение присутствия компании в Азиатско-Тихоокеанском регионе. Эпик в рамках темы — скажем, запуск контент-маркетинговой программы в Азиатско-Тихоокеанском регионе. А история этого эпика может быть такой: создание инфографики значимых региональных тенденций. Наш пример задачи — лишь «ломтик» истории.

На разных уровнях работа выполняется за разное количество времени, приблизительно так: задачи — за спринт, истории — за квартал, эпики — за полугодие и темы — за год. Это совпадает с концепцией долгосрочного планирования интервалов в Scrumban (как вы помните, это agile- и lean-методология с элементами Scrum и Kanban). Scrumban рекомендует 3-месячный, 6-месячный и 12-месячный интервалы.

Каждый уровень может быть организован в виде процесса, аналогичного циклу спринта, с мероприятиями по планированию, обзору и фокусу для его ключевых участников. Хотя, как правило, не любой рабочий процесс укладывается в эти стратегические уровни (например, канбан-доска нужна не для каждого), важно, чтобы истории, эпики, темы были описаны и отслеживались на обычной или электронной доске.

Собственно говоря, бэклог — это доска, на которой отображены истории на следующие три месяца; причем истории должны быть ранжированы по приоритетности, потому что верхняя часть списка переходит в спринт. Для 6- и 12-месячных досок не требуется строгое соблюдение приоритетности, потому что несколько эпиков и тем нередко разрабатываются параллельно и даже могут быть распределены между различными agile-командами. Но их ранжирование, хотя бы в общих чертах (или как альтернатива размещение на разных участках оси времени плана-графика), создает ценный артефакт — маркетинговую «дорожную карту». По аналогии с планом-графиком проекта в разработке программного обеспечения он может заменить собой привычный маркетинговый план. Темы и эпики подробно описывают стратегические планы маркетинга, чтобы можно было выделить необходимые ресурсы и скоординировать усилия всей компании. Но они оставляют поле для маневра в способах обработки историй и выполнения задач, чтобы команды, находящиеся ближе к «земле», могли взять на себя ответственность за работу и адаптировались к быстро меняющимся условиям.