Agile-маркетинг. Хакерские практики для эффективного бизнеса

Основатели компании Google Ларри Пейдж и Сергей Брин при подготовке первичного публичного размещения акций компании написали в регистрационной форме: «Мы призываем наших сотрудников в дополнение к работе над своими обычными проектами тратить 20 процентов времени на то, что, по их мнению, принесет наибольшую пользу Google. Это дает компании возможность быть максимально творческой и инновационной. Самые значительные наши успехи есть результат такого подхода»[63].

По данным «Пути хакера», в компании Facebook сотрудники регулярно выделяют время на хакатоны: «Каждые несколько месяцев мы проводим хакатон, во время которого каждый строит прототипы своих новых проектов. В конце вся команда собирается вместе и смотрит, что получилось». Обратите внимание: и Google, и Facebook подчеркивают, что исследовательские инновации — это широкая инициатива, которая не ограничивается одной лабораторией или инновационным центром.

В качестве примера, непосредственно связанного с маркетингом, рассмотрим модель 70–20–10, которую Coca-Cola использует для распределения маркетинговых бюджетов. Венди Кларк, старший вице-президент по интегрированным маркетинговым коммуникациям и техническим возможностям компании, описала ее в статье для Advertising Age: «Coca-Cola направляет 70 процентов бюджета на известные программы (те, что мы назвали бы статус-кво), 20 процентов — на инновационные, уже показавшие определенные перспективы, и 10 процентов — на высокорисковые идеи, которые выводят компанию на неизведанную территорию»[64].

Объем инвестиций — 20 процентов рабочего времени или 10 процентов бюджета — не столь важен, важно постоянство регулярных и продолжающихся инвестиций в инновации. В зависимости от обстоятельств компания может выбрать, сколько инвестировать. Главное — делать инвестиции и поощрять всех членов команды включать интеллект и воображение для создания нового. Речь идет не только о том, над чем они работают, но и как они работают над тем, что станет инновацией.

Хочется напомнить заявление компании Slack[65], разрабатывающей приложения для совместной работы. Речь в нем идет о создании хотя бы небольшого запаса времени в рабочих планах отдельных сотрудников: «Без резерва нет достижений, нет игры, нет гибкости, нет обучения, нет развития, нет роста»[66].

Совместная маркетинговая разработка

Давать членам маркетинговой команды свободу и возможность исследовать новые идеи самостоятельно в рамках определенной части их времени и бюджета — это один из подходов к стимулированию инновационной деятельности у более широкого круга сотрудников. Другой подход состоит в том, чтобы вовлечь маркетинговые команды в совместные сессии разработки.

В области разработки пользовательского интерфейса популярен метод создания дизайнерской студии, который открывает более широкие перспективы при подготовке новых продуктов и функций. При этом мы наблюдаем отход от классического разделения ответственности, при котором дизайнер, имея набор требований к продукту, уединяется для поиска вдохновения и выработки решения, а затем возвращается к простым смертным и передает его для реализации. В традиционных рекламных агентствах роль такого гуру часто исполнял креативный директор. В современной дизайн-студии формируется кросс-функциональная команда, которая разрабатывает видение предпочтительного опыта клиента. Хотя этот метод широко применялся при создании программного обеспечения и функций на сайтах, он вполне универсален и подходит для многих видов маркетинговой деятельности.

Работа дизайн-студии, изображенная на рис. 20.2, начинается с общего собрания участников. В случае разработки проектов ПО в ее состав обычно входят дизайнер, разработчик, менеджер продукта и другие заинтересованные стороны. Для маркетингового проекта это может быть группа из нескольких маркетологов, а также сотрудников, далеких от маркетинга, например, из отдела продаж, обслуживания клиентов, развития продукта и других. Цель — найти в команде источники перспективных идей.

РИС. 20.2. ОБОБЩЕННАЯ СХЕМА РАБОТЫ В ДИЗАЙН-СТУДИИ

Модератор студии дизайна, открывая собрание, определяет проблему, которую команда собирается решить, или проектируемый компонент пользовательского интерфейса. При этом цель не должна быть грандиозной. Так, маркетинг может использовать дизайн-студию, чтобы разработать интерактивный контент для сайта компании, например оценочный инструмент для потенциальных клиентов. Сюжет истории пользователя в agile-маркетинге описывает, кто будет применять продукт и почему, — начинать лучше с этого. Дополнительный контекст или определенные условия должна узнать вся группа. Однако вопрос о том, как решать проблему или создавать опыт покупателя, остается открытым.