Agile-менеджмент. Лидерство и управление командами

Принцип субоптимизации говорит нам, что в идеале измеряемые параметры должны покрывать всю систему, иначе мы не достигнем максимальной эффективности. Если фокусироваться только на функциональных возможностях разрабатываемого продукта или количестве принятых спринт демо (процесс), это может привести к деградации качества, демотивированности сотрудников и снижению создаваемой ценности с точки зрения клиента. Система выдаст то, что подвергается измерению. Следовательно, нужно отслеживать все семь параметров, которые относятся ко всем семи проектным измерениям. В этом случае система сможет самоорганизоваться и развить нужные компетенции таким образом, что станет возможной максимальная оптимизация на уровне системы как единого целого.

Роберт Каплан и Дэвид Нортон более десяти лет назад создали знаменитую методику управления параметрами системы, известную как сбалансированная система показателей [Kaplan, Norton 1996]. Я бы просто предложил менеджерам команд разработчиков заменить предложенный Капланом и Нортоном стандартный набор из пяти параметров (финансы, клиенты, бизнес-процессы, инновации и обучение) нашими семью, которые, с моей точки зрения, полезнее в проектах по разработке ПО.

Советы при выборе операционных показателей

Правильный выбор операционных показателей очень важен. Обучаясь в школе, занимаясь спортом или искусством, люди хотят знать, каковы их успехи. Они получают оценки за свои знания в математике, языках и географии; успехи в футболе, баскетболе и теннисе находят отражение в рейтингах; точно так же существуют рейтинги книг, пьес и телевизионных шоу. Если вы не знаете, чего вам уже удалось достичь, то невозможно проверить, улучшаются ли ваши результаты. Именно поэтому, сдав квалификационные экзамены Microsoft, люди хотят узнать, чем все закончилось. Именно поэтому они ставят сенсоры на кроссовки Nike и с помощью iPod отслеживают свои результаты в беге. По этой же причине я с нетерпением жду появления ваших оценок моей книги на Amazon.com.

Менеджер должен быть уверен, что его сотрудники знают и понимают, насколько хорошо они справляются со своей работой. И независимо от того, подбираете ли вы показатели для отдельных сотрудников или групп, при оценке результатов их деятельности вам могут пригодиться приведенные ниже советы.

• Делайте различие между профессиональными умениями и дисциплиной. В предыдущей главе мы обсуждали два критерия зрелости: профессиональные умения и дисциплину. Возможно, при оценке людей и команд вам стоит пользоваться этими критериями по отдельности. Это поможет наиболее квалифицированным сотрудникам (которые порой думают, что застрахованы от ошибок) не забывать о дисциплине. А людям, у которых с дисциплиной все хорошо, это поможет избежать самоуверенности («я прекрасно работаю, потому что выполняю все процедуры»). Несколько примеров показателей, позволяющих оценить состояние дисциплины: доска задач поддерживается в актуальном состоянии, совещания начинаются вовремя, покрытие кода тестами всегда превышает 95 %. И показатели, связанные с профессиональными умениями: отсутствие ошибок при сборке, в коде мало ошибок, демо всегда принимаются клиентом.

• Не составляйте рейтингов знаний или опыта. В моем представлении знания и опыт – необходимые условия профессионализма и дисциплины, но измерять их было бы странно. Знания и опыт описывают состояние человека. Профессионализм и дисциплина напрямую связаны с результатами. Писатель попадает в рейтинги не потому, что он писатель. В рейтинги он попадает благодаря изданным книгам. В вашей компании никто не должен получать высокие рейтинги за знания и опыт, ведь такой человек вполне может проводить свое рабочее время за компьютерными играми.

• Выставляйте одновременно рейтинги по нескольким видам деятельности. У каждого из нас есть дела, с которыми ему удается справляться лучше, чем с другими. Гораздо легче пережить унижение, получив низкий рейтинг по одному виду деятельности, если одновременно получен высокий рейтинг по другому. Точно так же сотрудники легче воспринимают критику, если ее компенсировать похвалой за какие-либо достижения в другой области. Одновременные рейтинги по нескольким видам деятельности дают возможность быть более справедливым к людям. Должны быть рейтинги, отражающие качество релиза и его своевременность, степень удовлетворенности клиента и экономию затрат при реализации проекта, соблюдение принятых в компании стандартов и проявленную командой гибкость.