Agile-менеджмент. Лидерство и управление командами

3. Если с пониманием важности задачи и тайм-менеджментом все в порядке, необходимо не забыть конкретное дело. (Я могу очень легко найти время в своем графике, чтобы разобраться с личными финансами, но часто просто забываю об этом. А через месяц уже очень трудно понять, куда же подевались все деньги.)

4. И самое трудное – люди должны быть мотивированы. Нет мотивации, нет и дисциплины. (К счастью, я никогда не забываю, что мне, например, надо поесть. Но когда я один, отсутствует мотивация готовить. Я просто не мотивирован готовить еду только для себя. Поэтому благодаря мне несколько ресторанов с доставкой еды на дом хорошо зарабатывают. И тут мне становится понятно, на что уходят все мои деньги…)

В этом состоят четыре ингредиента, необходимых для самосовершенствования. Вы можете помочь своим сотрудникам с каждым из них:

1. Помогайте людям осознать важность решаемых задач. Объясните им, что рефакторинг очень важен. Что важен правильно поставленный контроль версий кода. Что важно личное общение. Если вы хорошо справитесь с этим, то решите первые 20 % проблем с дисциплиной.

2. Обучите сотрудников базовым навыкам тайм-менеджмента. Объясните им, чем важность отличается от срочности. Покажите им, как резервировать время для повторяющихся действий и как составлять расписание. Если они в состоянии каждый день чистить зубы, чтобы избавляться от микробов, то почему не могут каждый день проводить проверку написанного ими кода на предмет ошибок? Научив их тайм-менеджменту, вы решите вторые 20 % проблем с дисциплиной.

3. Обучите сотрудников приемам, которые позволяют не забывать важные дела. Покажите им, как создавать напоминания и превратить составление плана на каждый день в привычку. Также могут помочь методы повышения личной эффективности, описанные в книгах «Как привести дела в порядок» Дэвида Аллена[61] [Allen 2003] и «Личный канбан» Джима Бенсона. Так вы решите еще 20 % проблем с дисциплиной.

4. Покажите людям, как сделать их работу более интересной. Крис Спануоло отмечает, что удовольствие от работы – критически важный компонент мотивации [Spagnuolo 2008]. Это также одна из основных тем бестселлера «Ловись, рыбка!» [Lundin 2000]. Люди лучше мотивированы, если они в состоянии получать удовольствие даже при выполнении рутинных задач. Этим способом можно решить очередные 20 % проблем с дисциплиной.

Все это в сумме дает 80 %. А что с остальными 20 %?

Даже если люди понимают важность своих задач, у них есть время, они ничего не забывают и при этом мотивированы, все равно есть вероятность, что они не будут выполнять необходимое действие, если обнаружат, что остальные его не выполняют.

За последние 20 % отвечаете вы как менеджер. Вы должны подавать пример. Вы должны демонстрировать самодисциплину, если хотите, чтобы люди усвоили необходимые поведенческие модели. Никогда не опаздывайте на совещания, иначе сотрудники решат, что так можно. Не сдавайте код, не прошедший рефакторинг и без указания версии, иначе остальные будут делать то же самое. И никогда не забывайте отвечать на электронную почту, или сотрудники тоже перестанут реагировать на ваши сообщения (или на письма клиентов).

Вот так мне и удалось завершить эту главу, хотя очень хотелось почитать книгу Стивена Эриксона. Но для меня было важно качественно написать очередную главу. Поэтому организовал свои дела так, чтобы у меня было на это время. Я меня есть чек-лист, который гарантирует, что я не забуду сделать автоматическую проверку правописания, перепроверить примечания и ссылки, вставить уведомления об авторских правах и создать версию в PDF. Размещая посты в Twitter о своих усилиях в качестве автора, рисуя иллюстрации и форматируя главы, чтобы текст выглядел привлекательно, я мотивирую себя, поскольку все это позволяет получать от работы удовольствие.

Я также надеюсь, что мне удалось кого-нибудь вдохновить своим примером.

Менеджмент, коучинг, менторинг

Во многих компаниях привыкли, что руководители помогают личностному росту сотрудников. Будучи менеджерами, мы не можем оставаться безразличными к профессиональному уровню, знаниям и опыту подчиненных, к их обучению и уровню дисциплины (или отсутствию таковых). Когда они ведут себя хорошо, мы их хвалим, а когда плохо – ругаем (или утешаем).

Похоже, что руководители должны стать еще и персональными коучами: