Agile-менеджмент. Лидерство и управление командами

Часть обязанностей менеджера – коучинг своих подчиненных. Это повышает их квалификацию и эффективность. Коучинг может фокусироваться на развитии либо навыков межличностного общения, либо чисто технических умений, необходимых в работе. ‹…› Вы можете провести коучинг сотрудника, у которого есть определенные проблемы с эффективностью, или же поработать над развитием у него новых умений и навыков[62].

Но есть и другие варианты…

Управление людьми и коучинг – разные вещи. В качестве линейного менеджера в ваши обязанности входит проведение интервью с кандидатами, контроль бюджетов, переговоры с сотрудниками по зарплатам, проверка отчетов (от ежедневных до годовых), а также рассылка напоминаний о том, как важны эти отчеты и их своевременная сдача. Чтобы вы могли их проверить.

В качестве линейного менеджера вы действительно обязаны обеспечить коучинг тем, кто в этом нуждается. Но совсем необязательно заниматься этим лично! Вы можете делегировать эту обязанность наиболее опытным сотрудникам, поручив им коучинг более молодых коллег с целью развить их профессиональные умения. В предыдущие столетия мастера в каком-нибудь ремесле поручали учеников своим подмастерьям. Зачастую подмастерья справлялись с коучингом лучше самих мастеров [Snowden 2010a]. На этом основании иногда возникают рекомендации использовать коучинг в основном при работе на начальных уровнях компетенций, например со стажерами [Hunt 2008: 31].

У каждого сотрудника в компании только один руководитель, но у него может быть ноль, один или даже несколько коучей для личного развития в разных областях. Вам даже не нужно быть коучем для самых опытных сотрудников. Можно делегировать и это, наняв консультанта со стороны. Вы все еще будете руководителем для всех своих подчиненных, сэкономите кучу времени, да еще и расширите полномочия некоторых сотрудников, назначив их коучами (если у них есть для этого данные) – и все это одновременно! А если в компании нет хороших коучей, вам следует их либо нанять, либо обучить [Adkins 2010].

Тема ответственности руководителей за коучинг сотрудников часто поднимается в литературе по менеджменту. Мне кажется, это заблуждение, возникшее из традиционного иерархического мышления, где подразумевается, что руководители по определению компетентнее своих подчиненных (часто это становится основной причиной продвижения по служебной лестнице). Но с точки зрения сложных систем это ерунда. Топ-менеджеры не могут быть супергероями. Руководителям так же свойственно ошибаться, как и их подчиненным. (Или даже еще сильнее, поскольку ставки выше.) Единственное, в чем вам надо хорошо разбираться, это какие именно люди внутри или вне организации могут стать хорошими коучами, способными обучить ваших сотрудников необходимым компетенциям. Мэри и Том Поппендик называют их лидерами компетенций, чья функция – устанавливать стандарты и обучать людей:

Что делают лидеры компетенций? Их первостепенная задача – совершенствование технологий, применяемых организацией. Они начинают с того, что устанавливают критерии качественной разработки ПО с точки зрения архитектуры, внедрения защищенных от ошибок ревью кода, поэтапной эволюции и технической компетентности. ‹…› Они устанавливают стандарты, настаивают на ясности кода, требуют, чтобы кроме задачи выявления ошибок обзоры кода ставили перед собой цели обучения ‹…› Вероятно, самая важная роль лидера компетенций – роль учителя, который целенаправленно развивает практики, приводящие к высокому уровню технической компетентности. ‹…› Лидеры компетенций часто бывают линейными менеджерами, но линейные менеджеры не всегда становятся лидерами компетенций[63].