Академия для шефа

Это очень верное решение. Потому, что влияние, как позитивное, так и негативное, психологического климата на каждый этап бизнес–процесса огромно и противопоставить ему можно лишь налаженную систему управления. Но она — данность лишь высокоразвитых компаний.

Ценовая политика. Если в компании нет четких условий для получения клиентом скидки и менеджеры раздают оные бездумно и щедро, значит, сейл либо боится начальства или не уважает его. Логическая цепочка довольно проста: если менеджеры не могут поставить на место покупателей, то они–аутсайдеры. Таких предпочитают брать на работу лидеры с авторитарными замашками и «миротворцы». Первые, чтобы никто не противился их воле. Вторые, чтобы в компании царило спокойствие.

Фонд заработной платы. Если в компании нет регламента и контроля над каждым бизнес–процессом, значит, сейлы находятся с руководством на «короткой ноге». В примеру, формально в фирме отлажен бизнес–процесс перевода входящих звонков в ОП. Секретарша, как положено, поднимает трубку, услышав третий сигнал, вежливо выслушивает клиента и переадресует звонок …на того менеджера, которому благоволит. Или не переводит вообще, из–за плохого настроения. Или «теряет» звонок «по дороге». В зависимости от сюжета у сейлов появляется/не появляются новые клиенты; компания платит премиальный процент ни за что или теряет клиентов и т. д. Так случилось с компанией В. После удачно проведенной дорогой рекламной кампании, клиенты буквально разрывали тефон. Однако, секретарша не рассказывала об этом руководству, так как ее об этом не спрашивали, а менеджеры по продажам, которым доставались внеплановые клиенты, умели быть благодарными. В итоге, сейлы представили потенциальных покупателей, пришедших по рекламе, как собственные достижения, и, пока руководство не заподозрило неладное, получали премиальный процент.

Тайм–менеджмент. Совещание назначено на 10.00. Шеф появлется в 11. Зная привычку № 1 задерживаться, ТОПы, чувствующие себя особенно уверенно, приходят в конферец–зал на 10.30. Для них опоздание превратилось в показатель статуса и можно не сомневаться, что в своих подразделениях, проводя планерки, они тоже заставляют подчиненных напрасно терять рабочее время.

Лидер компании У. была по темпераменту «совой», а по сути «контролерем». Она просыпалась поздно, днем ездила по встречам, а часам к пяти появлялась в офисе и начинала все и всех перепроверять. Ей было все равно, что рабочий день заканчивается в 18.00, что у людей семьи и своя жизнь. Стремление перевести сотрудников, в частности ТОПов, на режим «совиной» активности приводил к тому, что измученные бесконечными вечерними совещаниями, руководители подразделений постоянно увольнялись. Лидера это нисколько не огорчало. Она понимала, что делала и была уверена, что когда–нибудь найдет тех, кто ей подойдет.

Кадровая политика. В компании М. лидером был бывший сотрудник ГБ, где принято проверять людей в экстремальных условиях. Такие же традиции укоренилась и в компании. Каждому новичку ставили задачу и бросали на произвол судьбы, как бы тестируя: «выплывет–не выплывет». Те, кто проходил ритуал инициации, оставались в компании. Остальным указывали через некоторое время на дверь. Стоит добавить, что увольнялись отнюдь не худшие специалисты.

Рекламная политика, расходы компании. В компании С. рекламным бюджетом распоряжался маркетолог. Довольно ловкий малый он быстро сообразил, что можно получать откаты от рекламных агентов за размещение модуля в том или иной печатном издании. Оставалось только убедить шефа в необходимости активизировать рекламную политику. Зная амбизиозность руководителя компании, сделать это было несложно. Поэтому маркетолог предложил разместить на макете фото шефа и естественно получил добро и бюджет.

Ценности корпоративной культуры зависят от персоналий руководителей, их личной культуры, убеждений, стиля поведения

Самая большая проблема, связанная с психологическим климатом, состоит в том, что находясь внутри ситуации, люди перестают объективно относиться к происходящему. Взгляд лидера тоже «замыливается» и «точки отсчета» смещаются настолько, что существующее положение дел (часто аховое) воспринимается, как единственно возможное или даже самое правильное. А так как в большинстве компаний ценности корпоративной культуры и, как следствие, неформальные отношения, зависят или прямо отражают прерогативы руководителя компнаии, то круг замыкается. Лидер проецирует свои установки на неформальные отношения, в них «варится» и от них же страдает.

Согласно исследованиям более 90 % крупнейших корпораций США имеют кодексы этических норм, а в каждой десятой корпорации в правление входит комиссия по этике для мониторинга деятельности компании