Академия для шефа

Невзирая на пламенные призывы руководства, сейл–менеджмент, урезал свои доходы, но не увеличил трудозатраты. Люди не захотели «пахать» ради тех, кто их в грош не ставил. И их можно понять. У каждого достаточно претензий к своей фирме, шефу, непосредственному руководителю. Причем претензий не надуманных, не высосанных из пальца, а вполне обоснованных и серьезных.

Между тем в жизни, истории, бизнесе достаточно примеров противопоожных, когда ради интересов своих вождей, руководителей и организаций, люди отдавали жизнь, деньги, а уж силы так подавно. Причем безвсякого придуждения.

Практика показывает, что отсутвующая или низкая этика в коммуникации между лидером и ОП приводит к необратимым моральным потерям, следствием которых становятся потери материального порядка. Обманутый и обиженный менеджер по продажам или коммерц как минимум не оправдают надежд лидера. Как максимум обманут или обидят свою компанию. Посему, ратуя о своих доходах, № 1 лучше строить отношения с ОП по принципу win–win, то есть, достигая взаимной выгоды.

Win–win — это не техника переговоров, не техника разрешения конфликтов. Это жизненный принцип, утверждающий, что при честном партнерстве выигрывают обе стороны

Что касается этической экспертизы, то есть критериев, с которыми лидер подходит к оценке работы и поступков сотрудников, здесь, как и во многих других сферах КК, правит бал субъективизм.

К приеру, распределяется премия. Производственные показатели у менеджеров Петрова и Иванова одинаковые. Однако Иванов получает сумму меньшую, чем Петров. Почему, возникает вопрос, одинаковые результаты получили разные оценки? «Я так решил», — отвечает лидер, имея в виду собственные резоны: хороший совет, полученный как–то от Петрова, наличие троих детей, скорую свадьбу, лояльность или дисциплинированность этого сотрудника. Или важное для компании умение Петрова придумывать креативные идеи.

Однако каким бы веским не являлось основание для подобного решения, оно ошибочно. За равный результат сотрудники должны получать равное вознаграждение. Иные критерии, не выдерживая этической экспертизы, демотивирует персонал. Иванов будет обижаться на несправедливое к нему отношение. Петров хоть и порадуется «лишним» деньгам, но в душе затаит страх, что в следующий раз немилость шефа падет на него.

Честность лидера, особенно в условиях кадрового дефицита — залог успешной кадровой политики компании. Ведь ничего более действенного, чем договариться с исполнителем и сдержать свое «честное купеческое слово» еще не придумано

Этика корпоративных отношений была бы соблюдена, если бы исполнители знали, какие приоритеты основные и дополнительные ценятся в фирме. В случае с премией: Иванов зная, что Петров получил «добавку» за сообразительность и креативность, не стал бы сильно огорчаться и, возможно, в следующий раз сам придумал бы что–то интересное.

Корпоративная культура дает возможность повышать производительность труда и лояльность персонала, минимизировать текучесть кадров, управлять репутацией фирмы

Персонал работает эффективно, когда знает, что в компании существуют четкие прозрачные правила игры. Что они соблюдаются, а изменения возможны только при форс–мажорных обстоятельствах, но ни как из–за прихоти, личных пристрастий или выгод начальства. Особенно такие правила важны для сейлов, работающих в зоне высокой неопределенности.