Академия для шефа

В компании З. для улучшения психологичекого климата, а также в целях борьбы с постоянными атаками ханд–хантеров на персонал, имелась курительная комната с кальяном, стояли бесплатные автоматы с пивом и дугие «увеселения». Мало того, директор–собственник был со всеми подчиненными на «ты» и поддерживал приятельские отношения. Как следствие: переманить сотрудников из З. в другую фирму было крайне сложно. Редкие «предатели» уходили, но скоро возвращались, не желая трудиться в обычных (без кальяна, пива и дружбы) рабочих условиях даже за большую зарплату.

Люди есть люди. Тот, кто дает им необходимое, тот и получает их любовь и преданность

Из более дешевых способов поддержания нужного психологического климата можно назвать ритуалы и всевозможную атрибутику. Не избалованные вниманием руководства сотрудники остро реагируют на доверительные беседы с шефом «за жизнь» и различные вымпелы типа «лучший по профессии». Более искушенных тоже можно пронять без особых затрат, задушевно побеседовав на личные темы/судьбы бизнеса за рюмкой чая в ресторане.

В успешных компаниях корпоративная культура формируется в результате продуманных, целенаправленных действий, учитывающих интересы всех заинтересованных сторон

Особую важность управление психологическим климатом обретает в условиях форс–мажора.

Ведь что получается: установки шефа плюс реалии рынка и социума формирует в компании определенные приоритеты; эти приоритеты закладываются в основу корпоративной культуры; под них подбирается и воспитывается персонал, строится бизнес–процес. Затем происходит кардинальное изменение внешней среды и актуальными становятся другие ценности. Чуждые компании. При этом, чем радикальнее изменения, тем больший дефицит того или иного ресурса испытывает бизнес и тем серьезнее проблемы его подстерегают. К примеру, до кризиса в отделах продаж, занятых пассивным сбытом, задерживались сотрудники «процессного» склада: испольнительные, послушные, умеющие работать без ошибок. Но с конца 2008 года сбыт стал практически повсеместно перестраиваться на активные продажи. По сему поводу лидеры выдали распоряжение: «Все в поля» и стали ждать результатов. Однако, радости те не принесли. Пассивные процессники не превратились инициативных результатников. Вследствие чего, компании утратили рынки, многие разорись.

В тех же компаниях, где до кризиса велись успешные активные продажи, лидеры столкнулись с другой проблемой. Результатники. привыкшие много работать и много получать, в новых экономических реалиях не хотели менять привычки. Они согласны были атаковать рынок, но требовали за это немеряных денег. Которых у компании не было. Когда же «перегретые» в эпоху бурного спроса оклады ушли в прошлое, а мотивация «просела» чуть не до «голого» процента, результатники «умыли руки». «Бесплатно» по их представлению, они работать не собирались. В итоге, не сумев достойным образом смотивировать свои боевые дружины, фирмы опять–таки сдали позиции.

Максимальные шансы удержаться на плаву оказались у компаний с рациональной системой продаж (обеспечение продаж в таких ведется силами компании, а не ОП) и конструктивными неформальными отношения между лидером и ОП. Причиной успеха стало двухстороннее доверие между лидером и ОП, отсутствующее в двух предыдущих схемах (таб. 44).