Актуальный HR-брендинг. Секреты лучших работодателей

Компания «СТИНС КОМАН Корпорейшн» в 2008 г. приобрела контрольный пакет акций зарубежной компании RiT Technologies, производителя структурированных кабельных систем, являвшегося мировым лидером в области интеллектуальных решений по управлению сетевой инфраструктурой для телекоммуникационного и IT-рынков. При этом на момент приобретения RiT Technologies эта компания имела не самые хорошие финансовые показатели и теряла котировки на американской бирже, хотя и являлась в свое время пионером на рынке СКС (структурированных кабельных систем). В такой ситуации было необходимо понять, почему компания потеряла свои позиции, и выстроить комплексную HR-политику. Таким образом, проект «Разрушители мифов» ставил своей целью оценить и понять HR-политику приобретенного зарубежного актива и наладить в нем управление в соответствии с практикой и ценностями головной компании. Данная цель была преобразована в следующие рабочие задачи: выявить коренные причины стагнации компании; регламентировать и улучшить работу управленческого состава компании; выявить сотрудников с низким потенциалом и недостаточной профессиональной квалификацией; выявить и удержать таланты (создать пул HiPo); внедрить новую систему управления компанией, ориентируясь на опыт управления российскими активами.

В проекте лизинговой компании «УРАЛСИБ» (финалист Премии) также происходила реструктуризация HR-практики, однако фокус внимания был сосредоточен на такой цели, как увеличение производительности труда сотрудников региональной сети: необходимо было повысить уровень продаж продуктов лизингового бизнеса, достигнуть целевых значений прибыли компании. Поводом же к реализации проекта «Продажи – это искусство! Стань лучшим – покажи класс!» стало посткризисное состояние компании, характеризовавшееся низким уровнем производительности, отсутствием четких систем подбора, адаптации, обучения и мотивации сотрудников, отсутствием прозрачных критериев оценки эффективности работников и нормативов труда. Дополнительным негативным фактором был низкий уровень вовлеченности персонала. В этих условиях внедрение поддерживающих производительность труда систем подбора, оценки, адаптации, мотивации и обучения кадров, а также организация мероприятий по повышению вовлеченности и удовлетворенности сотрудников стали главными задачами проекта, направленными на достижение стратегической цели – повышение эффективности работников и наращивание рентабельности бизнеса.

На какую целевую аудиторию были направлены действия?

В рассматриваемых нами проектах выбор целевой аудитории зависел, безусловно, от сформулированных целей.

В тех проектах, где главной целью было формирование общекорпоративной культуры и повышение лояльности и вовлеченности персонала (как долгосрочной базы для укрепления и продвижения HR-бренда), целевой аудиторией являлись все сотрудники компании (так как ценности лежат в основе всех корпоративных политик), но были возможны и определенные различия в связи со статусом и ролью работников.

Так, «Салым Петролеум Девелопмент» и ООО «Сибирский Гурман» определили целевой аудиторией проектов всех своих сотрудников. При этом в программе «Салым Петролеум Девелопмент» был поставлен особый акцент на взаимодействии с новыми работниками (стаж работы в компании до полугода), так как это было связано с задачей адаптации новичков к корпоративным ценностям и снижения текучести. Аналогичный подход к выделению целевой аудитории был принят в проекте ООО «Сибирский Гурман»: он был ориентирован на всех сотрудников компании, но при этом основные действия и мероприятия в рамках его реализации были направлены на ключевых работников. От них зависела результативность процессов, они влияли на выбор способов достижения целей и стиля взаимодействия, поэтому ключевые сотрудники стали трансляторами организационной модели поведения.

В компаниях, ставивших перед собой цель комплексного изменения кадровой стратегии предприятия, внедрения новых эффективных кадровых и управленческих технологий, целевой аудиторией проекта также стали практически все сотрудники, однако запланированные мероприятия были более жестко структурированы и направлены в зависимости от статуса и рабочего функционала специалиста.