Актуальный HR-брендинг. Секреты лучших работодателей

• В проекте компании «Салым Петролеум Девелопмент» ценности компании, точнее, степень информированности о них и готовность следовать корпоративным образцам поведения, исследовались посредством проведения серии фокус-групп на месторождении и в московском офисе, а также онлайн-опросов персонала. Полученные данные позволили сформулировать обновленную коммуникационную стратегию и программу.

• В компании «СамараНефтегаз» комплексное исследование интересов и отношения работников к компании по ключевым вопросам также стало основой для формулирования задач проекта и затем – способом замерить полученные результаты, понять эффективность происходящих в компании изменений. Первые исследования прошли еще в 2009 г., специалистами компании была разработана анкета, которая позволяла получить полную картину отношения к реализуемым кадровым и социальным программам, оценить уровень реальной удовлетворенности коллектива, осознать текущий уровень эффективности данных программ, разработать корректирующие мероприятия для ее повышения. Анкетирование охватывало все производственные процессы и регионы присутствия, весь квалификационный состав целевой аудитории.

• В компании Holcim опорой для решения задач проекта «Виктория» стали исследования вовлеченности персонала (осуществленные внешним провайдером – компанией Hewitt), на основании которых были запланированы мероприятия и отслеживались результаты работы в наиболее значимых областях: карьерное развитие, взаимодействие между отделами, коммуникации внутри компании, оплата и вознаграждение сотрудников. Использовалась также оценка персонала по методу SHL. Лизинговая компания «УРАЛСИБ» также применяла исследования вовлеченности и лояльности сотрудников, но уже для оценки результатов внедрения проекта. Первичным же замером послужила оценка эффективности деятельности работников, основанная на системе ключевых показателей (КПЭ).

• Аналогичный подход был использован в проекте Time to win АКБ МБРР: акцент в данном проекте ставился как раз на разработке и внедрении механизмов оценки персонала и эффективности деятельности сотрудников (на базе КПЭ). Оценочные мероприятия были реализованы последовательно для всех ключевых направлений в соответствии с потребностями бизнеса, был внедрен современный инструментарий в области оценки, мотивации и обучения персонала (опросник Talent Q, тесты способностей, опросы вовлеченности, исследования уровня заработных плат). Исследования же вовлеченности и лояльности работников были использованы для замеров результатов прошедших этапов работы.

• В компании «Гипрогазоочистка» реализация проекта также началась с внедрения оценочных процедур (системы оценки персонала «Азимут» и «360 градусов» с индивидуальными для компании деловыми компетенциями), что позволило выделить высокопрофессиональных сотрудников и кандидатов в кадровый резерв. В проекте «СТИНС КОМАН Корпорейшн» в той же логике была проведена оценка персонала «Золотые компетенции» (специально разработанная для ГК «СТИНС КОМАН Корпорейшн»). По ее результатам были выбраны эффективные работники компании, которых необходимо было удержать.

Во-вторых, следует отметить, что результаты, полученные в итоге исследований и оценок персонала, нагляднее всего проявились в реорганизации системы управления персоналом, а именно в системе вознаграждения и материальной мотивации. В 7 из 10 рассматриваемых в данном подразделе проектов необходимым и неотъемлемым компонентом, мероприятием стал пересмотр подходов к оплате труда, например за счет прозрачной системы КПЭ, дифференцированного премирования (по итогам года, завершения проекта и т. п.), разнообразных процентных ставок и прочее. Тем самым система вознаграждения и материальной мотивации стала более очевидной, увязанной с личной эффективностью сотрудника, и этот фактор позитивно сказался на укреплении имиджа компании как работодателя.

• Так, в АКБ МБРР были разработаны и внедрены конкурентоспособные схемы мотивации, основанные как на результатах выполнения КПЭ и результатах оценки (долгосрочная перспектива), так и на регулярных бизнес-показателях (оперативная мотивация за продажи и пр.). Также был внедрен принцип определения уровня оплаты труда относительно средних значений в финансовом секторе (обзоры PwC, «AMT Консалт»).

• В проекте лизинговой компании «УРАЛСИБ» наглядно отражены действия по внедрению КПЭ и системы мотивации на основании процентов от продаж целевого продукта.

• В проекте компании «СамараНефтегаз» наиболее пристальное внимание уделили пересмотру структуры заработной платы (соотношению постоянной (оклада) и переменной (текущая премия) частей) в сторону увеличения постоянной доли. Кроме того, был реализован дифференцированный подход к начислению премии по итогам года (на основании КПЭ), а также введено индивидуальное премирование по итогам внутреннего конкурса на звание лучшего работника.