Актуальный HR-брендинг. Секреты лучших работодателей

В-четвертых, в каждом из рассматриваемых нами проектов огромное внимание уделялось проблеме информирования работников о происходящих в компании изменениях. Внедряя прозрачную систему оплаты труда и материального вознаграждения, осуществляя многоуровневую оценку персонала, используя КПЭ в оценке эффективности и результативности работы отдельных сотрудников и подразделений, невозможно обойтись без активного и целенаправленного информирования персонала. Наиболее часто используемые каналы – это сайт компании и интранет (в 7 из 10 представленных проектов). В большинстве случаев это самый удобный и быстрый способ донести информацию до работников с максимальным охватом целевой аудитории; плюс ко всему он позволяет связать между собой все локации компании. Корпоративные СМИ, аналогично сетевым ресурсам (сайту компании и интранету), также являются наиболее массовым и быстрым способом предоставления данных и формирования отношения к происходящим в компании процессам (были задействованы в 6 из 10 проектов). Несомненный плюс – возможность использования этого канала для информирования подразделений, по тем или иным причинам не имеющих доступа к интернету. Стоит отметить и размещение информационных материалов на носителях внутри офисов и подразделений компаний (8 из 10 проектов). Также характерным способом донести значимую информацию до сотрудников, качественно и целенаправленно представить происходящие изменения явились собрания коллектива и специальные совещания (в том числе и в формате видеоконференции), на которых руководство компании и стейкхолдеры проектов могли озвучить работникам суть мероприятий и получить от них обратную связь (прием использован в 6 проектах из 10).

• В компании «Салым Петролеум Девелопмент» возможности интранета использовались очень активно: в нем проводились опросы, устраивались голосования, выкладывались конкурсные ролики и публиковались итоги конкурса. Конкурс же как главное мероприятие проекта освещался предельно широко: регулярно публиковались материалы в корпоративной газете, производилось анонсирование в электронной рассылке, постеры с участниками конкурса не только публиковались в интранете, но и размещались в офисах компании.

• В проекте компании «Сибирский Гурман» на внешнем сайте компании и ее внутреннем портале была опубликована вся документация по проекту (вновь выявленные и обозначенные ценности, документ, в котором были отражены результаты синтеза и оформления корпоративной культуры, описание проявлений корпоративного духа в поведении). Собственно, сайт выступал в качестве мощного транслятора и проводника происходящих изменений, с его помощью ценности стали не только известны, но и узнаваемы. Кроме того, на одном из этапов проекта на ежемесячном собрании была проведена презентация ценностей генеральным директором. Дополнительным каналом доступа к данным о проекте стало вывешивание основной документации на информационных досках и размещение в базе документов Lotus Notes.

• Для успешной реализации проекта АКБ МБРР департамент по работе с персоналом активно развивал внутренние каналы коммуникации, в частности интранет-портал с новостной лентой, базой внутренних документов, информацией о корпоративных конкурсах и акциях и объявлениями для сотрудников. Также проект Time to win был информационно поддержан корпоративной газетой «PROБанк», в которой, помимо прочего, размещались данные о новых назначениях в банке.

• Компания «Гипрогазоочистка» информировала обо всех HR-изменениях и нововведениях посредством размещения статей и анонсов мероприятий в постоянной корпоративной газете компании, корпоративном дайджесте в новостной ленте интранета, а также на сайте Корпоративного университета.

• В проекте компании Holcim был использован довольно широкий спектр информационных каналов. Во-первых, сотрудников информировали обо всех изменениях проекта посредством внутренних медиа: в ежеквартальном корпоративном журнале, ежемесячной новостной электронной рассылке. На ежедневном корпоративном телевидении и информационных досках размещались данные о статусе, результатах и достижениях проекта, а также впечатления, комментарии и ожидания работников. Информировали сотрудников о статусе проекта и на собраниях. Для поддержки проводимых исследований вовлеченности размещались постеры в офисах и на заводах.

• Компания «СамараНефтегаз» приняла решение о максимальной открытости информации об этапах, ходе реализации и промежуточных результатах проекта, поэтому в компании проводились регулярные встречи руководителей с работниками производственных цехов, с докладами о технической и кадровой политике. Результаты анкетирования (на базе которых планировалась работа по проекту и отслеживались его результаты) освещались в корпоративной газете «Самарский нефтяник».