Актуальный HR-брендинг. Секреты лучших работодателей

Итоги проекта Time to win показали эффективность инструментария, выбранного командой АКБ МБРР для решения поставленных задач. Полностью сформирована высокопрофессиональная команда топ-менеджмента банка – показатель укомплектованности персоналом составляет 95 % и выше ежеквартально. По данным отдела подбора, в 2011 г. существенно упростился процесс привлечения в банк специалистов высокого уровня из банковского сектора топ-50. В мае 2011 г. доля сотрудников, успешно прошедших испытание при приеме на работу, достигла 100 % и до конца удерживалась на уровне не ниже 95 %. На 42 % увеличилось количество работников, проработавших в банке от трех месяцев до года при общем росте численности на 2,8 %, что говорит о возросшем уровне удовлетворенности персонала условиями, предлагаемыми банком. По данным исследования Hay Group, 59 % сотрудников гордятся своей принадлежностью к банку и готовы рекомендовать его в качестве работодателя друзьям и родственникам, что выше на 10 % по сравнению с 2010 г. Показатель вовлеченности персонала, по данным исследования Hay Group, вырос на 8 % по всей компании по отношению к 2010 г. и на 34 % у руководства банка. Цели компании разделяют 73 % работников. 87 % сотрудников понимают связь между результатами индивидуальной работы и стратегией банка. Согласно тем же исследованиям, 50 % работников оценивают корпоративную культуру как поддерживающую изменения, что на 16 % больше, чем в 2010 г., – самый существенный рост показателя по отношению к 2010 г.

ОАО «СамараНефтегаз» в 2009 г. разработало новую стратегию кадровой службы, а в течение 2010–2011 гг. в процессе реализации проекта «Мотивация и удовлетворенность работников – путь к успеху Компании» эта стратегия развивалась и уточнялась. В итоге проведенных мероприятий ОАО «Самара-Нефтегаз» два года подряд становилось победителем рейтинга нефтегазодобывающих предприятий и награждалось премиями, в связи с чем имел место опережающий рост заработной платы в среднем на 3 % в год (сверх плановых показателей индексации).

Показатель текучести кадров снизился в два раза: 2008 г. – 4,14 %, 2010 г. – 2,13 %, что свидетельствует о возросшей лояльности сотрудников по отношению к работодателю. В 2011 г. рост производительности труда по сравнению с 2009 г. составил порядка 20 %. Перевыполнение годовых планов по добыче нефти и газа вылилось в рост объемов добычи нефти на 11 %, рост объемов добычи газа – на 40 % в 2011 г. по отношению к 2008 г.

Успешная стратегия в рамках «Сокровищ Салымского проекта» (компания «Салым Петролеум Девелопмент») привела к формулированию пяти унифицированных ценностей компании, а новая стилистическая форма позволила объединить ценности, сделать их более узнаваемыми и запоминающимися, они стали более точно отражать корпоративную культуру, был достигнут более высокий уровень отождествления сотрудников с ценностями. 70 % работников приняли участие в конкурсе по ценностям, 1300 работников участвовали в определении победителя. Согласно исследованию, проведенному в сентябре 2011 г., уровень следования корпоративным ценностям по компании составил от 66 до 73 %.

Итоги проекта «Разрушители мифов» (ГК «СТИНС КОМАН Корпорейшн») продемонстрировали значимость слаженной работы всех подразделений группы компаний и необходимость правильного формирования и последовательной реализации победной стратегии.

2.2. Настройка HR-бренда через ключевой параметр

Зачастую по тем или иным причинам (политическим, экономическим, социальным, законодательным, технологическим, образовательным и т. д.) какой-либо аспект деятельности компании выходит на первый план, становится чрезвычайно важным, ведущим в формировании HR-бренда. В этом случае, как мы уже определили выше, также значимы предварительная оценка и дальнейшая перенастройка процессов управления персоналом, но уже именно с учетом этого ключевого параметра. В основном такой ключевой параметр влияет на разнообразные условия работы и социальные льготы, предоставляемые компанией, а также на оценку, обучение и карьеру сотрудников. Ниже, в 8 кейсах из практики компаний – участников «Премии HR-бренд 2011», мы можем увидеть, например, как переход на новую систему проектной работы изменяет систему информирования работников или каким образом необходимость следования новым этическим нормативам влияет на эффективность их обучения.

Примеры из практики компаний – участников «Премии HR-бренд 2011»