Актуальный HR-брендинг. Секреты лучших работодателей

Аналогичные задачи были решены и в проекте «Эффективная коммуникация как существенный фактор успешности проектной структуры компании». Данный проект ГК «Транзас» (финалист Премии) также был реализован исходя из актуальности новых бизнес-задач, вставших перед компанией. Для нее был необходим переход на проектную матричную организацию работы, и, как следствие, это привело к изменению правил и способов взаимодействия сотрудников, формированию новых временных команд для работы над определенными проектами. Соответственно, возник вопрос о построении качественной системы менеджмента для управления проектной работой, в частности, необходимо было по-новому регламентировать проектную деятельность, внедрить новые способы управления информационным полем компании, вложиться в развитие особых компетенций проектных менеджеров и научиться управлять коммуникациями через активное вовлечение самих работников в коммуникативный процесс. То есть было необходимо организовать управление коммуникациями сотрудников для формирования продуктивных проектных связей.

Программа «Relief Generation: социальная адаптация новых сотрудников» (компания ООО «Рельеф-Центр», номинант Премии) была реализована в связи с быстрым ростом компании и, соответственно, численности ее персонала. В компанию единовременно приходило большое количество новых работников, которых необходимо было быстро адаптировать ко всем требованиям и коллективу. Быстрый рост также привел к созданию большого количества структурных подразделений, взаимодействие между которыми выстраивалось неэффективно как по причине отсутствия личных коммуникаций, так и по причине непростроенности бизнес-процессов. Необходимо было учитывать и возрастные особенности персонала – это молодые люди (средний возраст сотрудников 26 лет) с активной жизненной позицией, стремящиеся к успеху не только в бизнесе и карьере, но и в других сферах жизни (спорт, активный отдых, творчество). Компания должна была стать для них не только местом, где они много и плодотворно работают, но и местом, где есть возможность реализовать свой творческий потенциал. К тому же быстрое развитие компании и возрастные особенности ее персонала делали актуальной проблему выявления и развития молодых лидеров, пополнения кадрового резерва. Было очевидно, что необходима трансляция корпоративной культуры в среду вновь принятых сотрудников, социальная адаптация нового персонала с развитием навыков командообразования и эффективного взаимодействия между структурными подразделениями в компании. В рамках этой базовой цели решались многочисленные задачи: снижение процента текучести на испытательном сроке, выявление среди вновь принятых работников лидеров с хорошими организаторскими способностями, предоставление сотрудникам возможности реализовать свой творческий потенциал в рамках коллектива компании.

Международная программа компании AstraZeneca (финалист Премии) «Этический бизнес как конкурентное преимущество» ставила целью способствовать укреплению корпоративной культуры, основанной на этических принципах и методах работы. Такая культура наилучшим образом отвечала потребностям пациентов и клиентов, поэтому она должна была стать основой конкурентного преимущества AstraZeneca вне зависимости от действий конкурентов. Предпосылкой для изменения в стратегическом позиционировании компании послужил, безусловно, анализ ситуации на рынке: репутация компании как добросовестного игрока на современном фармацевтическом рынке выходила на первый план в связи с растущими требованиями к этичности ведения бизнеса со стороны медицинской общественности, государственных организаций, регуляторных органов и общества в целом. Неоднократно различные компании делали заявления об этичности ведения бизнеса, однако часто дальше простого соблюдения отраслевых политик это не шло. Компания AstraZeneca сделала шаг по радикальному изменению ситуации, фокусируясь не только и не столько на изменении политики, сколько на укреплении корпоративной культуры через изменение модели поведения и мышления каждого сотрудника. В этой связи работа по программе шла в нескольких направлениях:

а) обеспечить внедрение в процессы изменений, предусмотренных новой глобальной политикой;

б) укрепить корпоративную культуру, обеспечить понимание работниками целей и задач программы;

в) внедрить инновационные методы работы с партнерами компании по донесению медицинской и научной информации;

г) обеспечить понимание процессов изменения внешними клиентами и партнерами компании;

д) привести внутренние процессы в компании в соответствие с принятым подходом.

На какую целевую аудиторию были направлены действия?