Александр Ясинский

Нужно вернуть коллективу ВАЗа былую «славу» политически активного, когда на тысячные митинги и конференции съезжались десятки журналистов, телевизионщиков, представители политиче- ской элиты СССР и России; восстановить хождение в бригады руко- водителей всех уровней (особенно высших, но без зряшной охраны) с заданной тематикой и достоверной информацией. Политически активные мощные коллективы производят хорошее и нужное впечат- ление на представительную и исполнительную власти. Политический сценарий должен быть реализован быстро: не за горами думские и президентские выборы. С фракциями думы нужно работать уже со вчерашнего дня (НДР, ЛДПР, «Яблоко», левые партии и движения). Идеально при каждом лидере иметь своего лоббиста (на правах помощников).

Наконец, хорошо бы исхитриться и втянуть в совет директоров АвтоВАЗа влиятельных и профессиональных членов или работников правительства (министров или их замов): промышленности и торго- вли, финансов, госимущества.

Настоящая цена топ-менеджеров АвтоВАЗа определяется степе- нью влияния их решений на фондовые, валютные и товарные рынки России. Можно оставаться и всегда битыми и помыкаемыми началь- никами цехов.

Кадровый сценарий. Существенными характеристиками внешне-

го и среднего менеджмента явлются «среднероссийские» признаки: монополизация контрольно-законодательной и исполнительной вла- сти одним и тем же персональным составом, что порождает полную безответственность топ-менеджеров; монополизация собственности путем перекрестного акционирования, что окончательно сделает

311

управление безответственным; преобладание личных материальных интересов перед интересами компании, наносящее ей большие финан- совые потери; разбухание теневых действий и круговой поруки; использование контрактной системы найма менеджеров для полного подчинения единоличной воле, а это убиение творческого и критичес- кого отношения к делу, развитие пассивности и бездеятельности.

Когда дела компании идут хорошо и нормально, все это не имеет большого значения, а при сильных деловых лидерах даже может быть благом. Но если компания в плохом состоянии и даже банкрот, то ука- занные признаки кадров надо искоренять каленым железом.

Если посмотреть на годовые отчеты АвтоВАЗа за 1993–1997 годы и дела 1998 года можно сделать вывод, что буквально ничто не меняет- ся, одни и те же проблемы, только усугубляющиеся. Один только блок работает нормально – производственный, который достиг рекордного выпуска автомобилей и прибыли в 1997 году: в сумме 4,7 трл. руб. или 900 млн. долларов. Но в итоге убытки 24 млрд. руб. Если исключить около 300 млн. долларов, затраченных на развитие, социалку и потреб- ление, то получим 600 млн. долларов, выброшенных на неуправляе- мость, безхозяйственность и неумелость менеджмента. Это цена постановки на производство двух новых моделей автомобилей. Вот долларовая оценка некомпетентных кадров.

Вывод – кадровая санация необходима. Она придет с приходом нового собственника в результате банкротства. Но приход внешних хозяев – невазовцев – та же некомпетентность и еще хуже (см. ЗИЛ, ГМК «Норильский никель» и др.).

Значит, требуется кадровая самосанация, она неизбежна, если думать о выходе из кризиса, и не нужна, если думать о смерти ВАЗа. Очень тонкий щепетильный вопрос о персоналиях, но кое-что надо сказать. Нужно сделать чистку в финансовом блоке – главном винов- нике финансовой катастрофы; необходима чистка в маркетинговом блоке, опоздавшем с освоением рынка и потерявшем «природных» дилеров ЦТО и СТО; нужно сделать чистку в коммерческом блоке,

«освоившем» теневую экономику с удорожанием материальных ресурсов.

Далее, нужно за бездеятельность, безответственность и неадапти- рованность к рыночным условиям в жесткой конкурентной среде освободить три-четыре десятка руководителей дочерних и зависимых предприятий и озвучить это в СМИ и особенно на телевидении.

312

На основных участках деятельности заменить, оплывших жиром медлительных и бесталанных обывателей, заменив их молодыми амбициозными профессионалами.

Изменить систему оплаты менеджмента в кризисной ситуации: максимум 3 средних зарплаты по заводу, а остальное либо акциями, либо спецпремиями за конкретные достижения. Отменить «общее» премирование для всех категорий служащих.

Для подстегивания и тестирования менеджмента ввести ежеме- сячные (ежеквартальные) отчеты о проделанной работе по выходу из кризиса в своей области.