Анти-Титаник: Как выигрывать там, где тонут другие. Руководство для CEO

Все выглядит так, будто борьба за наведение порядка в банковском секторе США является фикцией. Под давлением банков Уолл-стрит и финансовые регуляторы США приняли решение о том, что новые международные нормативы достаточности капитала, известные как Базель III, в американской банковской системе использоваться не будут. Регуляторы периодически назначают банкам штрафы, которые исправно уплачиваются, но при этом на менеджеров, которые допускали злоупотребления, расследования не распространяются, и о персональной ответственности банкиров за нарушения даже речи не идет. Почему? В компаниях было слишком много сотрудников категории Б, В, и даже Г, чтобы пытаться сделать этот мир лучше.

Джим Коллинз очень упорный человек. Статистика, собранная им за много лет, показывает если не все, то очень многое. Джим и его коллега Мортен Хансен – скрупулезные исследователи корпоративного мира. Результатом еще одного их исследования стала книга «Великие по собственному выбору», в которой ученые приводят многочисленные показатели, которые они отслеживали на протяжении трех десятков лет. Один из них – удача! (Дж. Коллинз, М. Хансен).

Да, да! Ученые методично подсчитывали число удач и неудач каждой из отслеживаемых ими компаний. Удачей становилось что угодно. Для компании Amgen несомненной удачей стало размещение крохотного объявления о найме на работу, благодаря которому к ним в 1981 году на работу устроился гений – тайваньский ученый Фу Куен Лин. Он оказался очень упрямым человеком и благодаря этому своему качеству создал синтетический эритропоэтин[118]. Ученый просто оказался более упорным там, где другие спасовали. Не знаю, какой буквой наградили бы его HR-специалисты, но он был явно из «команды А».

Коллинз и Хансен выделили на основе своих данных, собранных эмпирических путем, два типа удачи – «чистую» и «частичную». «Чистой» удачей они посчитали события, которые происходили независимо от усилий менеджмента компаний. «Частичной» назвали ситуацию, где удаче способствовали хоть какие-то действия руководителей. Само число удач (и неудач в том числе) практически не отличалось для «выдающихся» и для «обычных» компаний, как если бы вы с приятелем договорились о том, что решка – к удаче, а орел – к неудаче, а потом начали подбрасывать монеты и отмечать результаты. Возможно, вы отметили бы отдельные серии удач или неудач, но рано или поздно в дело вступают законы вероятности. Итоги будут примерно равные. Это тривиальный вывод.

Но Коллинз и Хансен сделали и интересный вывод, который заключался в том, что выдающиеся компании смогли выбиться в лидеры благодаря «частичным» удачам и сокращению числа «частичных» неудач. По этой причине само по себе не особо впечатляющее решение усилить команду исследователей в кризисный период и обернулось для Amgen «частичной» огромной удачей!

В 2009 году сразу после завершения кризиса два ведущих университета Германии – Франкфурта-на-Майне и Бамберга – провели исследование (Recruiting Trends Schweiz 2009) среди 500 самых крупных компаний Швейцарии. Результат был настолько необычным, что поначалу мало кто в него поверил. Несмотря на множество потерявших работу после кризиса в соседней Германии людей и привлекательность Швейцарии для немецких работников (в Швейцарии зарплаты выше, налоги ниже и нет языковых барьеров), около трети работодателей испытывали проблемы с замещением вакантных мест. Прогноз кадровиков на будущее тоже был неутешителен: нехватка должна была только усилиться. Вывод исследования уже не выглядел сенсационным. Почти все опрошенные сообщили о своей возросшей активности в поиске новых работников, а половина швейцарских компаний прямо заявила, что без постоянного набора специалистов за границей им не обойтись. И это абсолютно нормально. Эрик Шмидт (глава Google) удачно подметил существующую разницу в этом вопросе между миром бизнеса и спортом:

«Если бы вы спросили менеджеров крупных компаний: "Что является единственной наиважнейшей частью вашей работы?" – большинство из них машинально ответили бы: "Ходить на совещания". А теперь представьте, что вы задали этот же вопрос лучшим спортивным тренерам или топ-менеджерам. Они тоже часто ходят на совещания, и тем не менее их ответ был бы следующий: отобрать, завербовать и обменять лучших игроков, которых только можно найти» (Э. Шмидт, Дж. Розенберг).