Анти-Титаник: Как выигрывать там, где тонут другие. Руководство для CEO

Трансграничный поиск профессионалов во время любых кризисов – местных или глобальных – за рубежом нашей родины давно носит системный характер. Стоило цене на нефть в 2015 году существенно просесть, а Венесуэле впасть в череду экономико-политических кризисов, как хедхантеры из стран-соседей по Латинской Америке, а также США, занялись изучением профилей профессиональных работников этой страны. Из-за падения нефтяных доходов заработок профессора в Венесуэле в одночасье стал сопоставимым с доходами кассира в ресторанах сети McDonald's в США. Опытный бухгалтер из столицы Венесуэлы – Каракаса – при переезде в соседнюю Колумбию мог увеличить свой доход в шесть раз. И все равно это было в два раза меньше, чем обошелся бы компании местный специалист. Такая практика не нова для Латинской Америки. И в прежние годы хедхантеры охотились за профессионалами из Аргентины и Бразилии, стоило только наступить кризисным временам в этих странах. А вот на Филиппинах после начала кризиса 2008 года наблюдалась обратная ситуация. Уехавшие ранее в США и сделавшие там карьеру специалисты финансового сектора начали возвращаться на родину, серьезно усилив местные компании.

Кризис – особое время. Даже если вам кажется, что ваша сложившаяся и боеспособная команда способна справиться со всеми поставленными перед ней задачами, необходимо активно использовать спад в экономике и негативные настроения в деловой среде для поиска «легионеров», которые могут усилить компанию. В это время людей категории А можно найти существенно дешевле.

Отчасти эта ситуация напоминает громкие трансферты футболистов ведущих мировых клубов в межсезонье. Старший вице-президент ОАО «РЖД» Вадим Михайлов пришел в транспортную компанию в 2009 году с позиции генерального директора Ernst & Young, причем немаловажную роль в его назначении сыграли хорошие связи на финансовых рынках. Его опыт был необходим, поскольку РЖД столкнулась с огромным дефицитом инвестиций.

По оценке генерального директора Института проблем естественных монополий Юрия Саакяна, в тот момент ВВП страны недосчитывался около 6000 рублей с каждой тонны невывезенного груза, поскольку существовали «узкие места» на железной дороге и число их без инвестиций должно было только возрасти. Инвестиции на развитие и расширение железнодорожной сети до 2015 года должны были составить около 600 млрд рублей, а собственные инвестиционные возможности ОАО «РЖД» на тот период составляли лишь 200 млрд рублей. Занимать деньги у государства естественная монополия больше не могла. Поэтому решение нанять Михайлова было для нее крайне необходимым. С его приходом ОАО «РЖД» начала активно привлекать заемное финансирование. В 2011 году компания успешно разместила еврооблигации на сумму 200 млн фунтов стерлингов сроком на 20 лет.

Сам Вадим Михайлов объяснил, на что пошли привлеченные им средства: «Мы готовы инвестировать в участки инфраструктуры со сроком окупаемости до 20 лет. Более этого срока инвестиции возможны только с участием государства». Впрочем, опыт предшественника Михайлова на посту вице-президента ОАО «РЖД» по финансам тоже не остался невостребованным. Федор Андреев[119] возглавил компанию «АЛРОСА», которая к тому времени планировала выход на IPO.

Успехи, которые продемонстрировал на Чукотке губернатор Роман Абрамович, также объяснялись не столько денежными вливаниями, сколько грамотными кадровыми решениями. Владислав Дорофеев в своей книге «Принцип Абрамовича», описывая этот период жизни Чукотского автономного округа, отмечает, что Абрамович собрал превосходную команду менеджеров. В нее входили бывшие топ-менеджеры из «Сибнефти», просто хорошие знакомые губернатора или его партнеры. В их числе оказался бывший старшим вице-президентом «Гута-банка» Станислав Цыганков. Он рассматривал далекую от Москвы Чукотку как потрясающее место для самореализации. Был среди этих людей Андрей Городилов, бывший вице-президент «Сибнефти». На Чукотке он работал в качестве первого заместителя губернатора, то есть фактически руководил всем округом. У всех членов команды Абрамовича в Москве остались семьи и дети. Возможность выехать представлялась только раз в месяц. С учетом разницы в девять часовых поясов работа в таком режиме была тяжелым испытанием. Но команда своим желанием работать везде, где нужно, показала, как говорят в футболе, свой класс. Отвечая однажды на вопрос, что же дала ему Чукотка, Абрамович коротко ответил: «Уверенность в команде». В общей сложности команда Абрамовича на Чукотке состояла из 80 преуспевающих специалистов из различных областей науки и бизнеса. Это говорит о том, что Роман Аркадьевич «рассматривал этот край как возможность для бизнеса, а не как благотворительный проект» (В. Дорофеев, Т. Костылева).