Анти-Титаник: Как выигрывать там, где тонут другие. Руководство для CEO

Несмотря на кризис, обязательно ставьте перед собой цель по изучению рынка в поисках перспективных или уже состоявшихся управленцев, которые потенциально могут внести существенный вклад в реализацию вашей антикризисной или посткризисной стратегии. Будьте креативным и принимайте нешаблонные решения! Не всегда, например, знание отрасли является обязательным критерием для выбора руководителя.

Сотовый оператор Tele2 в 2009 году из-за необходимости более глубоко отреагировать на кризисные явления пригласил Дмитрия Страшнова, работавшего до этого на посту руководителя Philips Consumer Electronics. После продажи компании Tele2 ВТБ опыт Страшнова не был забыт. Он возглавил «Почту России».

Столкнувшись с сильным сокращением спроса на свою основную услугу – поставку и обслуживание терминалов, показывающих в реальном времени биржевые котировки, – корпорация Bloomberg сделала в 2009 году ставку на контент. Контентом оказались новости и аналитика. Возглавить медиа-дивизион, включающий в себя телевидение и радио, был приглашен Эндрю Лэк, бывший президент медиахолдинга NBC News, поработавший также несколько лет на топовых позициях в Sony. Более того, Bloomberg пошел на усиление своего новостного блока, наняв опытных управленцев из медиа-индустрии и серьезно увеличив штат репортеров из разных стран, обладающих разным опытом.

Председатель правления компании Ford Уильям Форд-младший, попробовав себя в роли гендиректора, тоже решил переложить бремя ежедневного менеджмента на стороннего управленца. Он принял в 2006 году рискованное, но, как оказалось, мудрое решение: доверить управление фамильной компанией человеку, не связанному с автопромом. Выбор Форда пал на Алана Малалли, вице-президента Boeing, возглавлявшего ранее подразделение коммерческих самолетов. В одной из следующих глав я подробно остановлюсь на этой истории.

Решение усилить команду всегда сопряжено с риском. Помимо историй успеха, мы знаем и множество неудач, особенно когда собирается международная команда. Однако именно в кризис этот риск оправдан.

Согласно распространенному заблуждению, все сотрудники успешной команды должны быть друзьями. На деле исследования показывают другую картину: эффективная работа команды повышает качество взаимоотношений ее членов. Если команда терпит неудачу, то это огорчает всех и люди вымещают друг на друге свое разочарование. Если в группе нет конфликтов, следовательно, никто не поднимает сложных вопросов, обычно вызывающих разногласия. Члены группы сосредоточены не на командной цели, а на сохранении благопристойных отношений. Чтобы группа работала хорошо в условиях давления, отдельные ее члены должны проявлять настойчивость и постоянно поднимать существенные вопросы. Приведу меткое замечание из книги По Бронсона «Царь горы»:

«Когда "противодействующие" чувствуют, что настроение в группе снижается практически до полного безразличия к поставленным целям и коллектив в целом не прилагает нужных усилий, они не поддаются общему влиянию группы и оказывают сопротивление, тем самым повышая свой энергетический запас. Уставшие и равнодушные члены заражаются их мятежной энергией, и команда восстанавливается» (П. Бронсон, Э. Мерримен).

На рискованный эксперимент часто решаются именно в кризисные моменты, поскольку перспектива потерять все – весьма реальна. Но что же все-таки дает ставка на пеструю или даже многонациональную команду? Ричард Льюис, отвечая на этот вопрос в своей книге «Столкновение культур», выделяет следующие преимущества: международная команда всегда использует разносторонний подход к решению задач и видит больше альтернатив, она лучше реагирует на предпочтения местного рынка, лучше прогнозирует и делает критический анализ. Кроме того, продукты компании получают лучший дизайн. Вот как об этом не без тонкого юмора пишет сам Льюис: