Анти-Титаник: Как выигрывать там, где тонут другие. Руководство для CEO

Привлечение талантливых менеджеров неминуемо связано с вознаграждением за их труд, а для компаний в кризисный момент этот вопрос стоит остро. Та же Майер, например, получила за свою работу в течение трех лет более 360 млн долларов. Вместе с тем ее работа принесла вполне ощутимые успехи: выручка от подразделений Yahoo, которые она либо основала, либо приобрела, демонстрировала ежегодный рост в 80 %! Реальная проблема была в том, что при этом в целом Yahoo практически не росла. Акционеров это категорически не устраивало.

Если в компании правильные люди находятся на правильных местах, то компания выиграет даже в кризисной ситуации. Важнейшее решение совета директоров будет заключаться в том, кому платить компенсации и бонусы, а не в том, как и в каком размере это делать. Мотивировать «неправильных» людей на правильное поведение бесполезно, а значит, посадите в ваш автобус правильных людей и высадите неправильных. Правильные люди помогут вашей компании сфокусироваться на главном.

Сфокусируйтесь на главном

У нас, как в террористической группировке, – ячейки. Каждый знает только то, что положено знать.

Джон Рубинстайн, руководитель отдела аппаратного обеспечения Apple

На «Титанике» для отделения пассажиров третьего класса от пассажиров первых двух существовали решетки. Они были не столько отражением классового строения общества того времени, сколько требованием иммиграционной службы США. Выделение пассажиров третьего класса в отдельную группу определял чисто санитарный фактор. Чиновники страны опасались занесения эпидемий на территорию США с очередной эмиграционной волной. И опасались, надо сказать, не напрасно. Через шесть лет после катастрофы «Титаника», в 1918–1919 годах, в мире разразилась катастрофа вселенского масштаба – испанским гриппом, или «испанкой», было заражено около 550 млн человек, или 30 % населения планеты. Умерло приблизительно 100 млн человек, или 5 % населения Земли. Но на «Титанике» решетки стали чертой, отделившей тех, кто имел шанс на выживание, от тех, кому даже шанса не выпало.

В бизнесе аналогом физических решеток служат барьеры, которые разъединяют управленческую команду. Сотрудников, которые объединены формально в рамках одной организации, но не могут по какой-либо причине эффективно взаимодействовать между собой при решении рабочих вопросов, разделяют три типа барьеров. Вот как пишет о них (о барьерах в работе управленческой команды) Эми Эдмондсон в своей книге «Взаимодействие в команде»:

«Команда считается неоднородной, если присутствует различие хотя бы по одному типу признаков. Проявления неоднородности объединяются в три класса: удаленность, неравенство и разнообразие. Физическая удаленность – это разное расположение – от разных часовых поясов до разных корпусов одного комплекса. Неравенство социального положения или должностей проявляется тогда, когда в команде участвуют специалисты, занимающие позиции разного уровня. Разнообразие – это разница в опыте, знаниях, квалификации, уровне образования. Барьеры для взаимодействия в команде чаще всего возникают ввиду значительных различий в квалификации или специализации либо по причине работы в разных организациях».

Приведу на этих страницах замечательный остроумный пример «барьера разнообразия», который я обнаружил в книге Ори Брафмана и Рода Бекстрема «Морская звезда и паук». Авторы книги рассказывают про приключения Дейва Гаррисона, который только-только получил должность CEO компании Netcom[123], и приводят его рассказ от первого лица: