Анти-Титаник: Как выигрывать там, где тонут другие. Руководство для CEO

В марте 2005 года деловой мир США загудел как улей. Взбудоражило всех объявление в респектабельной газете The Wall Street Journal размером во всю страницу, призывавшее к отставке генерального директора всемирно известного банка Morgan Stanley. Объявление было оплачено когортой из восьми бывших руководителей банка. В число «бунтарей» входили даже экс-председатель и экс-президент, за что их скоро прозвали «восемь старых ворчунов». Их мишенью стал главный исполнительный директор (CEO) Филип Перселл. Уроженец Среднего Запада, он пришел к власти в организации в 1997 году после слияния Morgan Stanley с инвестиционной компанией Dean Witter Reynolds, где Перселл был руководителем. За восемь лет в качестве генерального директора Перселл пережил 50 %-ное снижение цен на акции банка (с момента их пика в 2000 году) и ряд громких правительственных и гражданских исков, омрачивших репутацию компании. Всего через несколько месяцев после объявления в газете Перселл был вынужден уйти в отставку, а «восемь старых ворчунов» выиграли свою битву.

Филип Перселл вполне мог бы избежать такого развития ситуации. В 2004 году, когда банк Morgan Stanley уже столкнулся с многочисленными проблемами, он мог уладить противоречия. И всего-то требовалось встретиться с трейдерами в торговом зале. К тому моменту команда лучше своего капитана разбиралась в тонкостях устройства бизнеса и могла предложить ему простые, но действенные способы решения проблем. Достаточно было бы нескольких совещаний со своей управленческой командой в демократическом «пиратском» стиле или мозговых штурмов с влиятельными руководителями (включая и бывшего президента Джона Мака), чтобы найти выход из сложившейся ситуации. Вместо этого он гордо уединился в своем кабинете, настроив против себя свою команду, которая сначала уволилась, а затем, объединившись, убедила совет директоров уволить самого Перселла.

С момента своего основания Morgan Stanley всегда был элитным предприятием. Руководствуясь девизом своего основателя, Джона Моргана-младшего – «Первоклассный бизнес в первоклассной обстановке» – компания представляла собой нечто большее, чем случайный успех. Она была пропитана уникальным духом, который казался священным для команды и для восьми подавших в отставку руководителей. Перселл даже не понял, что сам спровоцировал жестокую борьбу за доминирование между двумя конкурирующими группами: сторонниками единой коллегиальной меритократии, сохраняемой со времен Джона Моргана[64], и холодной, жесткой корпоративной моделью, где вся власть была сосредоточена только в его руках. Перселл проиграл, его место занял бывший президент банка Джон Мак.

Конечно, у лидера обязательно должна быть своя точка зрения, однако существование организации базируется не на индивидуальном подходе, а на командном. Лидер должен окружить себя теми людьми, к чьему мнению он будет прислушиваться. Точки зрения своих соратников он может разделить, отклонить или же использовать для корректировки своих собственных идей. Если же изолировать себя от своей команды, то смысл нанимать ее такой же, как завести роскошную библиотеку и не пользоваться ее книгами.

Кризис выявляет все слабые места, проявившиеся при построении команды. Кризис – это стресс-тест для генерального директора. Именно в кризис проявляется способность лидера вести за собой команду и достигать результатов. Почему одни руководители теряются и теряют свой курс во время кризиса, а другие нет? Страх перед неудачей, потерей своего статуса – самый прямой путь к этой неудаче и потере столь ценимого престижа. Зацикленность на величии собственной персоны, как правило, приводит к попытке нейтрализовать в своем окружении любого, кто обладает теми или иными превосходящими лидера личными способностями.

Компания, внутри которой царит страх, не может собрать полноценную команду. Даже если сегодня она демонстрирует феноменальные финансовые результаты, все равно она не имеет шансов выиграть у «демократов». Руководитель такой компании воодушевлен, скорее, своими индивидуальными успехами и «тактико-техническими характеристиками», развешивает лавровые венки на стены своей «каюты». Он укрепляется в мысли, что именно индивидуалистический подход, позволивший ему добраться до кресла генерального директора, поможет ему и в будущем. И серьезно ошибается! Почему?

Лучший ответ я нашел в книге Эми Эдмондсон «Взаимодействие в команде». Она ссылается на Сидни Финкельстайна, профессора Школы бизнеса в Дартмутском колледже, который провел масштабное исследование крупных неудач более чем в 50 компаниях со всего мира и пришел к выводу, что чем выше должность менеджера, тем суровее психологическое и социальное наказание за любую его ошибку: