Антистресс по-скандинавски. Руководство для тех, кто постоянно хочет в отпуск

Такие правила сами по себе могли стать причиной проблемы. В этом случае дело уже не в том, что кто-то один не справляется с нагрузкой, поэтому на уровне отдела разобраться не получится. Анализ этих негласных правил – пример эффективного применения двойной петли обучения. Вы больше не воюете с одними и теми же симптомами, а пытаетесь найти корневую причину проблемы и выработать долгосрочное решение.

С помощью двойной петли обучения можно объяснить, почему на некоторых должностях вероятность уйти на больничный из-за стресса выше, чем на других. В корпоративной культуре некоторых организаций присутствуют негласные правила, способствующие развитию стресса, поэтому для понимания, решения и профилактики проблемы необходимо об этом помнить.

Спросите себя:

• Какие негласные правила свойственны корпоративной культуре вашей организации?

• Кого считают «хорошим» сотрудником? Какое поведение особенно уважают или поощряют?

Модель «Лестница стресса»

В книге 2007 года Lederen som stresscoach («Руководитель как помощник в борьбе со стрессом») мы привели модель, согласно которой стресс – динамическое явление, т. е. развивается поэтапно. Называется она «Лестница стресса». В ней стресс и эмоциональная стабильность – не четко определенные состояния, которые либо есть, либо их нет. Они непостоянны и всячески перетекают друг в друга. Лестница стресса призвана прояснить и детализировать эту динамику. Она поможет распознавать уровень стресса и выбрать правильный подход для его устранения и профилактики. Задача этой главы – выявить разницу между разными уровнями и предоставить вам карту с расположением разнообразных и непредсказуемых препятствий.

Фазы развития стресса удобно сравнить с постепенным нагревом.

Чем выше температура, тем выше нагрузка и требования. Также модель показывает, как по мере «спуска» по лестнице увеличиваются частота проявления, серьезность и последствия симптомов.

Модель иллюстрирует переход от эмоциональной стабильности и продуктивности к стрессу и снижению работоспособности.

Чем меньше факторов, способствующих хорошему самочувствию и продуктивности, и чем выше нагрузка, тем выше вероятность того, что сотрудник начнет спускаться по лестнице. Чем дольше требования соответствуют ресурсам и чем дольше удается удерживать ситуацию под контролем, тем выше вероятность того, что сотрудник останется в фазе разогрева.

Вот почему важно знать о различных фазах и разнице между ними. Если не обращать внимания на самочувствие и стиль работы сотрудника, не знать, за чем именно следить, то эффективную работу и позитивный настрой могут совершенно незаметно сменить переутомление (фаза перегрева), а затем и нервный срыв (фаза плавления).

В следующих главах мы подробнее расскажем об особенностях отдельных фаз, о разнице между ними и подскажем, как помочь сотруднику в каждой из них.

Фаза разогрева

 

Первая фаза – это разогрев. Сотрудникам удается сохранять максимальное равновесие между требованиями, ресурсами и оказываемым влиянием. Продуктивность и самочувствие у них на высоком уровне. Мы расскажем, как удержать команду в этой фазе и как руководитель может не допустить дальнейшего нагрева.

Рассмотрим факторы, модели и практические приемы, от которых зависит особое сочетание эмоциональной стабильности и эффективности, характерное для фазы разогрева. Возможно, среди них вы обнаружите методы, пригодные для ежедневного применения. Основная цель современного руководителя – добиться положительных результатов, поощряя ответственность и личностный рост, поддерживая психологическое равновесие сотрудников.

Далее мы опишем особенности этой фазы, чтобы вы знали, на что обращать внимание. Рассмотрим, какие факторы помогают разогреть сотрудников, как выйти на эту ступень и удержаться на ней.

Особенности фазы разогрева

В этой фазе сотрудники качественно выполняют свою работу и получают от нее удовольствие. Чего еще желать руководителю? Да и сотруднику?

В фазе разогрева для сотрудников характерно следующее:

• нагрузка, качество выполненной работы и свободное время находятся в оптимальном равновесии;

• работа по большей части выполняется качественно. Если отклонения и есть, то они положительные: сотрудник справляется значительно лучше, чем обычно;

• сотрудник выполняет порученные задания, хорошо понимает объем работы, знает свою зону ответственности и умеет расставлять задачи по приоритету;

• подчиненный чувствует, что работа соответствует его возможностям, но при этом работой он не загружен. Он сам контролирует рабочий процесс, а не наоборот;

• у него остается достаточно сил на размышления, обучение, развитие и внедрение новшеств. Сотрудник демонстрирует восприимчивость и открытость новым методам, охотно обсуждает с вами свои идеи и выслушивает мнение о своей работе от вас, коллег или других членов руководства;

• успешно взаимодействует как с коллективом в целом, так и с отдельными коллегами.