Антистресс по-скандинавски. Руководство для тех, кто постоянно хочет в отпуск

Ниже рассмотрим каналы, на которые руководитель оказывает особое влияние.

Образцы для подражания

Сделайте так, чтобы у компетентных и продуктивных сотрудников была возможность вдохновлять коллег своим примером, тем самым повышая их личную эффективность. Вы можете рассказывать об успехах своих подчиненных на общем совещании, чтобы они могли делиться достижениями и учиться друг у друга.

В скандинавской культуре принято стремиться к своеобразному равновесию. С одной стороны, мы занижаем свои заслуги, опасаясь, что нас сочтут хвастунами и начнут избегать. С другой – мы избегаем непродуктивных подходов и деструктивных достижений коллектива. Присмотритесь к внутригрупповой динамике, неправильный подход может это равновесие разрушить.

Персональная помощь, оценка работы и мотивация

Уделите особое внимание индивидуальному обучению и оценке работы сотрудников с недостаточной личной эффективностью. Предложите им свою помощь в решении трудных задач или коммуникации со стейкхолдерами. Персональная помощь больше всего подходит тем, у кого достаточно опыта и умений, чтобы извлекать что-то новое из сложных ситуаций и конструктивной критики. Такой подход – еще и отличный способ улучшить отношения в команде и между отделами. Ваши замечания очень полезны во многих ситуациях, но особенно эффективны тогда, когда сотрудники могут извлечь из них что-то новое. Мотивация – это повышение эмоциональной стабильности и продуктивности через диалог.

Для диалога с сотрудниками можно использовать приведенный ниже прием.

ПРАКТИЧЕСКИЙ ПРИЕМ. РАЗВИВАЕМ У ПОДЧИНЕННЫХ ЛИЧНУЮ ЭФФЕКТИВНОСТЬ

Цель: через диалог помочь подчиненным стать увереннее в своих способностях и умении справляться с неожиданными ситуациями.

Время: примерно 20 минут (можно подстраивать в зависимости от ситуации).

Инструкция: Перечисленные ниже вопросы можно использовать в повседневной практике, но особенно эффективны они во время аттестации или когда к вам обращаются за советом. Вопросы нужны, чтобы понять, что помогает сотруднику чувствовать себя увереннее. Важно и то, как вы будете их задавать. Активно слушайте и постарайтесь сделать так, чтобы разговор не походил на допрос. Объясните сотруднику, зачем вы задаете эти вопросы. Можно сказать: «Давайте вместе посмотрим, чему вы научились на работе и как вы ее выполняли».

1. Разговор о прошлых достижениях сотрудника:

• Вспомните, что у вас лучше всего получалось во время работы над задачей/проектом Х?

• Что вы сделали, чтобы проект оказался успешным?

• Какие профессиональные навыки вам пригодились?

• Использовали ли вы социальные навыки? Умение слушать, ясно выражать мысли, привлекать других заинтересованных лиц, мотивировать окружающих и т. д.

• Самое важное, что вы вынесли из работы над проектом/задачей?

• Какие три вещи вы бы перенесли из этого проекта в будущий?

2. Разговор об образцах для подражания:

• Кого из коллег вы считаете самым талантливым?

• Почему у вас сложилось такое мнение?

• Почему с ним особенно приятно работать?

• Чему он может вас научить? Каким из его навыков вы хотели бы овладеть?

Не забывайте, что остальным членам команды тоже полезно знать о чьих-то исключительных успехах.

3. Персональная помощь (об оценке работы и мотивации уже говорилось ранее):

• Какие навыки вы задействуете для решения данной задачи?

• С чем вам будет легче всего справиться? Почему?

• А с чем будет справиться труднее всего? Почему?

• Что вы делали, столкнувшись с похожей проблемой в прошлом? Что помогло лучше всего?

• Кто может помочь вам в решении данной проблемы?

• Могу ли я чем-нибудь помочь?

Чтобы диалог получился приятным и не прошел даром, чрезвычайно важно то, как вы задаете вопросы и общаетесь со своим подчиненным. Опять же все сводится к резонансу. После беседы с вами сотрудник должен чувствовать прилив сил, уверенности и мотивации. Если вы задаете вопросы со скептической интонацией, не смотрите собеседнику в глаза и подаете другие невербальные знаки, говорящие о том, что вы сами не верите в благоприятный исход этой беседы, то разговор не принесет ожидаемых результатов. С самого начала объясните цель и старайтесь общаться со своим подчиненным честно, открыто и заинтересованно.

Фаза нагрева

 

Когда сотрудники находятся в напряжении длительное время, есть риск, что из разогретого состояния они сойдут вниз по лестнице к фазе нагрева. Баланс между требованиями и ресурсами нарушится, и сотрудникам станет трудно адекватно справляться с трудностями и соответствовать ожиданиям. Первый и не самый серьезный симптом этой фазы проявляется в серии едва заметных изменений в поведении. Далее мы расскажем, как выявить нагревшегося сотрудника и вернуть его на предыдущую ступень.