APPLE. Взгляд изнутри: история интриг, ошибок и эгоизма

Вместе с зимой, пришедшей в Купертино в начале 1995 года, на северную Калифорнию обрушился ураганный ветер с Тихого океана. Реки Напа и Русская вышли из берегов и затопили виноградники Гурнвилля и Напы, расположенные к северу от Сан-Франциско. Дороги оказались перекрыты грязевыми оползнями, повредившими даже дома. Селевые потоки превратили горы Санта-Круз, возвышающиеся на 3 тыс. футов над Силиконовой Долиной, в сплошное месиво. Штормовые ветра с корнем вырывали многолетние гигантские деревья, те падали на линии электропередач, оставляя без электричества тысячи людей. Работа ремонтных бригад не прекращалась ни на минуту.

Грозовые тучи сгустились и над Apple Computer, причем было ясно, что ветер унесет их не скоро. К концу 1994 года доля Apple на мировом рынке персональных компьютеров упала с 9,4 до 8,3%. После 1990 года это стало первым падением — в прошлый раз минимальный уровень отмечался в 1991 году. Валовой доход компании по отношению к объему продаж упал до рекордного минимума в 26% по сравнению с 34% за прошлый отчетный период. Весьма плачевный результат, особенно если вспомнить времена расцвета Apple в конце 80-х, когда прибыль колебалась между 49 и 53%. Тем не менее Apple продолжала финансировать свои отделения исследований и разработок: в 1994 году на это было затрачено 564 млн. дол., т.е. 6% от объема годовых продаж. В то же время Compaq Computer, с такой же гирей на ногах, потратила на это лишь 3% от продаж. А все потому, что производители ПК полностью полагались на Microsoft и Intel, которые работали за всех, взяв на себя большую часть расходов на исследования.

В общем, Apple Computer оказалась зажатой в тисках, и с каждым месяцем они сжимались все сильнее. Шпиндлер урезал расходы, но для успешного соревнования с технологией Microsoft этого было недостаточно. Радикальному снижению потребительских цен мешала необходимость финансирования перспективных исследований. Впрочем, были новости и похуже.

К началу 1995 года Microsoft уже заканчивала новую операционную систему под кодовым названием Chicago, которая должна была выйти в свет в августе того же года под коммерческой маркой Windows 95. Это было частью стратегии Гейтса, воплощенной в лозунге "Эволюция, но не революция". Он последовательно улучшал свою операционную систему: "сырую" версию 80-х годов, вызывавшую насмешки производителей, в 90-х сменила уже вполне работоспособная Windows 3.0, за которой последовала совсем уже удовлетворительная Windows 3.1. Последнюю версию тоже нельзя было назвать идеальной. Она работала нестабильно, иногда "зависала", как и ее конкурент Мас, не отличаясь, впрочем, элегантностью и привлекательностью последнего. В целом же Windows 3.1 оказалась уже настолько хороша, что ее приняли почти все производители, а пришедшая ей на смену Windows 95 не только смотрелась не хуже Mac OS, но и намного превосходила ее в надежности.

С одной стороны Apple сдавил мертвой хваткой Гейтс. С другой — Энди Гроув из Intel. На Гроува по своей натуре склонного к паранойе, огромное впечатление произвел PowerPC — его молниеносная скорость и производительность, продемонстрированные на Comdex в 1993 году. Кроме того, Apple, IBM и Motorola постоянно каркали, что СКСтехнология Intel разобьется о бетонную стену. И Гроув начал наращивать объемы исследований: вложения Intel в это направление подскочили с 780 млн. дол. в 1992 году до 1,1 млрд. дол. в 1994-м. Значительная часть денежных вливаний направлялась на то, чтобы сделать новый чип Pentium еще более быстрым и мощным. К 1995 году инженеры Энди Гроува сотворили технологическое чудо и создали процессор, который свел на нет все преимущества PowerPC в цене и мощности.

"Мы были абсолютно уверены, что обставим Intel. Но они довели свою CISC-технологию до совершенства гораздо быстрее, чем можно было ожидать",— поделился своими наблюдениями бывший президент IBM Джек Килер в интервью для этой книги.

К тому времени у Apple оставалось только два варианта долговременной стратегии, направленной на продолжение гонки за скоростью и привлекательной ценой. Можно было объединиться с более крупным партнером, имеющим толстый кошелек (например, с IBM), что позволило бы продолжить технологическую битву. Другой вариант — наплодить огромное количество клонов Macintosh. Первый превратился в дым в 1994 году, когда Шпиндлер и председатель правления Apple Майк Марккула бесцеремонно выставили IBM за дверь. Второй, совсем уже было воплощенный в форме лицензирования, растворился "благодаря" упорным попыткам Apple работать только с крупными производителями, которые быстро перестали клевать на эту удочку.