APPLE. Взгляд изнутри: история интриг, ошибок и эгоизма

Большинство служащих National Semiconductors согласны с тем, что первое время после своего появления в компании Амелио великолепно справлялся со своими обязанностями. В тот период компания страдала от избытка производственных мощностей, вызванного общим замедлением темпов производства и слиянием в 1987 году с фирмой Fairchild Semiconductor. В 1991 году Амелио получил компанию, работавшую только в половину мощности, поэтому начал с усиления контроля за затратами, для чего объединил заводы и сократил количество рабочих мест. В результате к 1995 году число сотрудников компании уменьшилось до 22 400 человек по сравнению с 29 800 в 1991 году. Сокращение составило почти 25% и проводилось в основном за счет пенсионеров. "Когда Джил впервые появился на фирме, ее дела находились в явном беспорядке,— вспоминает Чарли Кариналли, бывший финансовый и технический директор National Semiconductor.— Я думаю, за то, что он сделал на первой стадии своего правления, ему смело можно ставить пятерку".

То, насколько удачны преобразования, задуманные администратором, можно определить по наличию у компании желания продолжать эти преобразования и дальше, даже в отсутствие руководителя, начавшего претворение этой программы. Вот тут-то позиция Амелио как руководителя-преобразователя и дала сбой. Одна из проблем заключалась в том, что Амелио не захотел избавиться от малоприбыльных производственных подразделений, несмотря на то что технический директор Кариналли неоднократно советовал ему это сделать. "Джил — неисправимый оптимист,— говорит Кариналли, в 1991 году подтолкнувший Амелио к переменам.— Для него было свойственно начинать ошибаться еще на стадии обдумывания будущих преобразований". В частности,

Амелио так и не успел разработать и начать производство ни одного нового вида продукции, а ведь это дало бы шанс повысить доходы. Тем не менее впоследствии он пытался расширить спектр производимых товаров с помощью специально созданной группы из трех никому непосредственно не подчиняющихся директоров, которые, после его ухода с фирмы, должны были продолжить реализацию его программы.

В результате National Semiconductor оказалась не готова к внезапному уходу Амелио, к скоропалительному решению "спасти одну из величайших компаний Америки", как он выразился в своей прощальной речи перед высшим управленческим составом. С рядовыми сотрудниками компании он так и не попрощался лично (а сделал это по электронной почте). Вышло так, что Амелио оставил компанию без заранее подготовленного преемника и при неустойчивом положении на рынке. Через месяц после ухода Амелио эта компания вошла в турбулентный поток: в результате действий нового исполнительного директора Брайана Халла, выходца из высшего управленческого состава LSI Logic Corporation, в National Semiconductor было сокращено еще 600 рабочих мест, уволены двое из группы никому не подчиняющихся директоров и отправлены в отставку 14 из 56 вице-президентов. За шестимесячный период, окончившийся 30 ноября 1996 года, за счет издержек, связанных с неожиданной реструктуризацией, компания потеряла 178,1 млн. дол., в то время как за тот же период прошлого года чистая прибыль составила 153,3 млн. дол.

"Я допустил ужасную ошибку, предложив эту должность Джилу,— говорит Питер Спраг, открыто выступающий против Амелио.— Если бы можно было разыграть ситуацию заново, я бы лучше воспользовался услугами агентства по найму". Господи, почему же Майклу Марккуле и другим членам совета директоров Apple не пришло в голову обратиться в агентство!

Как бы то ни было, согласие Амелио принять бразды правления Apple стало его самой большой ошибкой. Прежде всего, Амелио был выходцем из мира микросхем, а теперь ему предстояло заняться компанией, выпускающей персональные компьютеры, что вовсе не одно и то же. Разница в том, что полупроводниковые компании, такие как National Semiconductor, в основном вкладывают деньги в строительство заводов, которые начинают приносить деньги лишь спустя годы после закладки первого камня. А компании по производству "персоналок", подобные Apple, строят свою политику на постоянном повышении быстродействия своих машин, выпуская новые модели каждые шесть — девять месяцев и быстро распродавая их, чтобы сразу же направить деньги на новые разработки. Таким образом, в производстве персональных компьютеров трудно планировать что-то на годы вперед.

Кроме того, от Майкла Шпиндлера и Джона Скалли Амелио досталось горькое наследство: компания лежала в руинах. Доля Apple на мировом рынке персональных компьютеров в 1995 году сократилась до 7,9% по сравнению с 8,3% в 1994 году. В результате с катастрофической быстротой снижались и поставки программного обеспечения. Согласно обзору Software Publishers Association, крупнейшего объединения продавцов компьютерных программ, число единиц программного обеспечения, написанных для Макинтошей, в 1996 году упало на 29% по сравнению с 1995-м. А продажи программ, написанных под Windows, за тот же период времени увеличились на 16%.