APPLE. Взгляд изнутри: история интриг, ошибок и эгоизма

Когда Скалайс и Андерсон делали первые шаги по коридорам штаб-квартиры Apple в Сити-центре, объем наличных резервов компании сократился до 400 млн. дол., а обещанный заем на такую же сумму еще не был получен. "Мы попали в жесточайший кризис нехватки денежных средств",— вспоминает Андерсон. Скалайс и Андерсон разработали стратегию выхода из кризиса, окрестив ее переходом через пропасть.

Первым делом предполагалось избавиться от скопившихся на складах компании непроданных Макинтошей на сумму 2 млрд. дол. Эти машины были произведены в расчете на грандиозный план Шпиндлера по расширению рыночной доли Apple, но теперь, когда план провалился, они пыльными грудами валялись на складских помещениях. Скалайс и Андерсон направили все свои усилия на то, чтобы перебросить эти компьютеры с общего потребительского рынка на ключевые для компании специализированные рынки, как было принято прежде. В результате компьютеры наконец стали находить своих покупателей, а загруженность складов пошла на убыль. В дополнение к этому Скалайс договорился о продаже одного из сборочных заводов АрПе в Фонтейне, штат Колорадо, компании SCI Systems Inc. и о предоставлении контрактов на некоторые производственные операции, такие как обработка данных, другим компаниям.

Тем временем Андерсон отчаянно отбивался от кредиторов. Он убедил поставщиков Apple увеличить сроки оплаты за комплектующие с 30 до 45 дней. В сопровождении еще одного высокопоставленного управленца Apple он поднялся на борт авиалайнера и пересек Тихий океан, приземлившись в Токио, где встретился с директорами пяти японских банков, когда-то предоставивших компании ссуды, по которым пришло время платить. "Нам пришлось пересмотреть возможности Apple и наш бизнес-план,— вспоминает Андерсон.— Мы за-ставили-таки их оттянуть сроки выплаты долга".

Благодаря этим и некоторым другим действиям Скалайса и Андерсона, предпринятым в течение нескольких месяцев, Apple удалось восстановить объем своего кошелька до приемлемых 1,8 млрд. дол. Таким образом, "денежная пропасть" была преодолена. Для Амелио настало время сформулировать долгосрочный стратегический план.

За те два месяца, пока Джордж Скалайс и Фред Андерсон откачивали воду из трюма, Джил Амелио выработал основные принципы программы преобразования Apple. Перед тем как представить программу на утверждение совета директоров, он обкатал эти принципы на встречах с небольшими группами сотрудников компании, а также высказал их в интервью "Wall Street Journal". Утром 29 марта 1996 года мы вместе с Чарльзом Маккоем, начальником сан-францисского бюро "Wall Street Journal", и нашим репортером Полом Кэрролом поднялись на восьмой этаж Сити-центра и проследовали в зал "Синергия" на аудиенцию к новому исполнительному директору Apple. Через несколько секунд после того, как мы вошли в зал, в дверях появился Амелио, одетый в модный светлый свитер. Он сердечно пожал нам руки, уселся во главе длинного стола и больше часа проговорил о том, что узнал за время пребывания в компании. Амелио держался очень непринужденно, как любимый дядюшка со своими племянниками, что резко контрастировало с манерами Майкла Шпиндлера.

"Мы должны стать более собранными. Нам следует вернуться к нашим корням,— говорил Амелио, распевая панегирики новой стратегии, по существу сводившейся к производству высокотехнологичных и действительно хороших товаров, оправдывающих свою высокую цену,— Я езжу на "Кадиллаке STS", а моя жена на "Мерседесе". Можно было бы найти машины и подешевле, но мы выбрали дорогие: разница в качестве перекрывает разницу в цене. Если вы предлагаете качественные вещи, люди готовы за них платить".

Вот это да! Казалось, в воздухе витает призрак Жана-Луи Гассе, в свое время потерпевшего полное фиаско со своей концепцией ценовых надбавок. Но кажущаяся безрассудность Амелио имела свои основания. Все упиралось в способность Apple выпустить новую операционную систему под названием Copland, которую предполагалась представить на суд покупателей уже в будущем году. Эта система вполне годилась для завоевания новых рынков. Если Copland сможет расширить возможности Макинтошей до такой степени, что они догонят и перегонят машины Wintel, старинные заказчики Apple, использующие дорогие настольные издательские системы, не станут возражать против завышения цены на новые Макинтоши. В этом случае прибыль компании Apple снова поднимется до уровня, позволяющего продолжить финансирование исследовательского отдела, а выпуск простых моделей полностью ляжет на плечи компаний типа Power Computing, производящих лицензированные клоны и сохраняющих прежние цены. В то же время Apple не уйдет с рынка дешевых изделий, наоборот, откроет для себя новые возможности, к примеру, производство простых устройств типа Pippin для путешествия по Интернету с помощью обычного телевизора.

Мы покидали зал "Синергия" под сильным впечатлением от личности Аме-|лио. Что касается его способности к мгновенному и радикальному преобразованию компании Apple, то в этом вопросе мы сохраняли некоторый скептицизм.